Архив метки: Человеческие ресурсы

Статьи, заметки и страницы, относящиеся к области знаний «Управление человеческими ресурсами проектов, программ и портфелей»

Афера

Проводим карантин с пользой. Что ещё посмотреть в pm.Кинозале?

Афера (The Sting). Американский фильм 1973 года.

История была навеяна реальным мошенничеством, совершенным братьями Фредом и Чарли Гондорффом, и описанном Дэвидом Маурером в книге «The Big Con: The Story of the Confidence Man».

Итак, сентябрь 1936 года, Великая Депрессия, пригород Чикаго… Дойл Лоннеган, могущественный и безжалостный бандит, убивает Лютера Коулмана, любимого всеми маленького безобидного мошенника, у которого было много друзей.

Генри Гондорфф организовывает аферу. Он без труда набирает команду высококвалифицированных мошенников, которые хотят отомстить за смерть своего друга. После набора ключевых участников, Гондорфф и его помощники составляют план, разрабатывают расписание, организуют финансирование, набирают необходимый персонал, приобретают необходимые реквизиты и организовывают взаимодействие мошенников. А WBS проекта вообще становится лейтмотивом фильма, который чётко делится на 7 частей:

  1. The Players («Игроки»),
  2. The Set-up («Заговор»),
  3. The Hook («Крючок»),
  4. The Tale («Легенда»),
  5. The Wire («Телеграф»),
  6. The Shut-out («Неувязка»),
  7. The Sting («Афера»).

Несмотря на то, что все знают о планировании и организации мошенничества, никто не знает о всех частях аферы или о всех непредвиденных или ожидаемых обстоятельствах.
Это подбросит зрителю несколько захватывающих сюрпризов 🙂

MBTI-профили команды экспедиции

Во время проведения наших экспедиционных проектов, мы всегда распределяем роли в соответствии с психологическим профилем. Опыт показал, что используя эту технологию, мы ни разу не ошиблись с назначением ролей в проекте.

Существует много разных систем тестирования, и мы уже все опробовали на практике. В проекте “Выше Высоких” в очередной раз используем MBTI. Мы спрофилировали следующие роли и психотипы:

  1. Sponsor. Ответственность — Бюджет и ресурсы. Профиль — ENTP
  2. Project Manager. Ответственность — Результат. Профиль — ENTJ
  3. Risk Manager. Ответственность — Безопасность. Профиль — INTJ
  4. Scheduler. Ответственность — Сроки. Профиль — ISTJ
  5. Procurement Manager. Ответственность — Обеспечение. Профиль — ESTJ
  6. Engineer. Ответственность — Восхождение. Профиль — ISTP

Описание профилей

Sponsor — ENTP


Изобретатель, искатель, мечтатель (ENTP: экстраверт, интуит, логик, иррационал). Отличается широким кругом интересов, умеет приспосабливаться к новым условиям и легко переходит к новым методам работы. Является генератором идей, не любит традиции и рутину. Умеет объяснять сложные идеи, будучи в них первопроходцем. В большей мере склонен к синтезу в мышлении, создает новую идею из готовых составляющих.
Их изобретательность постоянно ищет применения в самых различных профессиональных и непрофессиональных сферах. Она берет начало в предрасположенности к интуиции, открывающей перед ними безграничные возможности, в сочетании с их объективной способностью к принятию решений, направленной на окружающий мир. Это приводит к тому, что все преобразуется в идеи и схемы. Их больше привлекают новые идеи, они находятся в непрерывном напряжении деятельности.

Project Manager — ENTJ


Командир, предприниматель (ENTJ: экстраверт, интуит, логик, рационал). Способен четко выделять собственные возможности и способности, легко вдохновляется и начинает новые дела, увлекается динамичными видами спорта, которые дарят экстремальные ощущения. Чувствует новые тенденции, идет на риск, полагаясь на интуицию. С уверенностью использует в работе новые технологии, глубоко анализирует себя и окружающий мир. Склонен к позитивному мышлению и близкому общению с людьми.
Имеют потребность в контроле и необычные способности к лидерству. Они распахнуты настежь, навстречу бесчисленным возможностям и смыслам, которые переводятся на язык объективных мыслительных операций и приводят к упорядоченной и своевременной деятельности. Для них жизнь раскрывается в борьбе, в споре, в схлестывании с окружающими во имя познания.

Risk Manager — INTJ


Аналитик, провидец, вдохновитель (INTJ: интроверт, интуит, логик, рационал). Умеет отличать главное от второстепенного, не любит пустых разговоров, склонен к четкому практичному мышлению. В работе этот тип любит использовать необычные идеи, при этом демонстрируя свою независимость. Использует интуицию там, где не знает точных ответов. Не любит шумных компаний, ощущает трудности в налаживании отношений с другими людьми.
Их богатый внутренний мир хранит в себе безграничные возможности, которые реализуются в виде стремления все улучшить и усовершенствовать. Слова, планы, проекты, идеи, люди – все им хочется сделать лучше, чем есть в действительности. По их мнению, даже самое лучшее можно сделать еще более лучшим. Стремятся к законченности.

Scheduler — ISTJ


Организатор, инспектор (ISTJ: интроверт, сенсорик, логик, рационал). Любит порядок и строгость, глубоко вникает в работу, анализируя информацию с разных сторон. Отличается некой педантичностью. Реально смотрит на вещи, берется за дело только если точно знает, что сможет его завершить. Вызывает доверие, но предпочитает короткие деловые контакты с другими людьми.
Имеют чувство ответственности. Их поведение ориентировано на конечный результат. Объективная, конкретная, ближайшая информация у них немедленно передается «внутрь» и внимательно анализируется. Их склонность ко всему, что находится «здесь и теперь», не позволяет им ничего принимать на веру или допускать что-либо. Все, что они видят, есть для них объективная и осязаемая реальность, в которой они немедленно наводят определенный порядок.

Procurement Manager — ESTJ


Реалист, администратор, руководитель (ESTJ: экстраверт, сенсорик, логик, рационал). Очень работоспособный, социально-адаптированный тип, всегда чувствует необходимость доводить начатое дело до завершения. Планирует деятельность, практически относиться к окружающим вещам. Склонен проявлять любовь и заботу о близких, любит шумные веселья, компании. Добродушен, но резковат, может быть вспыльчивым и упертым.
Видят мир таким, «каков он есть», переводят свои восприятия на объективный язык. Испытывают необходимость в том, чтобы навязывать свои оценки окружающим, устанавливая твердый порядок действий, который опирается на определенную программу. Управлять порядком где-либо – самое естественное занятие для них.

Engineer — ISTP


Мастер, умелец (ISTP: интроверт, сенсорик, логик, иррационал). Ощущения являются для него главным источником познания мира. Проявляет эмпатию, тонко чувствует и любит других людей, отвергает искусственность и фальшь. Отличается техническим складом ума, любит работать руками, при этом всегда укладываясь в нужные сроки.
Сосредоточенные на себе, склонные к объективности в принятии решений, они более расположены выжидать, анализировать ситуацию, нежели сразу предлагать свое решение и бросаться в бой. Их взгляд на мир предельно конкретный, но в сочетании со свойственной им открытостью это может приводить к более непредсказуемым поступкам, чем этого можно было бы ожидать.

Таково виденье нашей команды, а что в скажете?

Эффективность обучения

Эффективность обучения можно измерить количеством ушедших от вас сотрудников.

Я учусь. Учусь всегда. Чаще хаотически, выхватывая знания и навыки из разных сфер и источников.

Когда требуется эффект – учусь системно. Но это требует больших энергетических и временных затрат, и поскольку невозможно всё время «гонять движок на форсаже», я снова возвращаюсь к несистемному обучению – Just for Fun.

А ещё я обучаю. Для себя можно “Just for Fun”, для других нужно “for Efficiency”.

Работать над эффективностью обучения я начал со своих первых тренерских дней. Мне нравится система обучения у пилотов:

  1. Теоретическое обучение + тестирование
  2. Практика «на земле» + допуск к полётам
  3. Часы налёта + итоговая сертификация
  4. Разборы полётов
  5. Регулярный аудит и постоянное повышение квалификации

И это в штатных ситуациях. В нештатных же — подключается вся система и масштаб изменений после возникшей ситуации зависит только от масштаба самой ситуации. Меняются самолёты, система навигации и управления, подходы к обучению.

В бизнес обучении так не получается. Бизнесы обособлены и часто закрыты. Поэтому их нештатные ситуации не меняют систему бизнес обучения в целом. В бизнесе чаще применяют систему 4-уровневой оценки Дональда Киркпатрика:

  1. Реакция (удовлетворённость участника программой и ходом обучения)
  2. Научение (уровень полученных знаний и навыков)
  3. Побуждение (изменение поведения и подходов при выполнении работы)
  4. Результат (изменение параметров, влияющих на бизнес)

Реакция

С первым уровнем проблем ни у кого нет. Любой учебный центр и HR-департамент проводит опрос слушателей после тренинга. Толковые HR-ы, зная теорию «кривой забывания», проводят эти опросы три раза – сразу после тренинга, через неделю и через 3 месяца.

Научение

Со вторым уровнем начинаются сложности. За редким исключением, только на тренингах, направленных на получение сертификатов, слушателей оценивают по второму пункту. Основная же масса тренингов заканчивается, к сожалению, опросом типа «Как вам понравились наши печеньки?».

Для своих тренингов я исправил эту ситуацию, и создал Карту Знаний Руководителя Проекта (knowledgemap.pm). Каждый может оценить свои знания по управлению проектами как до тренинга, так и после. Своим студентам я просто даю доступ в систему, и они проверяют себя и заодно меня (правильно ли научил). Участники других тренингов могут зарегистрироваться и пройти тесты самостоятельно.

Побуждение

Но с третьим уровнем всё становится ещё сложнее. Дело в том, что с каждым следующим уровнем трудоемкость и затраты на измерения значительно увеличиваются для обоих сторон – как для тех, КТО оценивает, так и для тех, КОГО оценивают.

Я пока работаю над этим пунктом. Пока выкрутился тем, что даю свои личные контакты и объявляю, что мои тренинги с гарантией. Любой участник может со мной связываться после тренинга, и я помогу в практическом применении полученных знаний и навыков в его реальной работе. Люди пишут и звонят. Часто это вызывает новое обучение, уже по углублённым темам.

С некоторыми заказчиками, через некоторое время после тренингов, мы проводили оценку персонала . В основе такой оценки используется подход Оценки эффективности работы проектных команд: (pmdoc.ru/docs_of_project_execution). Иногда это превращалось в регулярную оценку. Шаблоны для такой оценки можете использовать у себя. Качать здесь: (pmdoc.ru/product_tag/oup_op).

Результат

Что касается четвертого уровня… то стоимость оценки на этом уровне может быть дороже проведенного обучения. К сожалению, я никогда не сталкивался с этой оценкой. Я читал о ней в книгах и бизнес новостях. Я слышал о ней от консультантов, продажников и разных гуру. Но НИКОГДА я не видел результат такой оценки для моих тренингов.

Решение пришло недавно. Причём пришло оно с Уровня 3 «Побуждение».

Из-за того, что мои слушатели знают мои личные контакты и иногда связываются со мной для решения своих производственных вопросов, мы долго остаёмся на связи. И бывают ситуации, что люди мне говорят «Я не смог на той работе применить то, чему ты меня учил. Теперь я работаю в другой компании, и тут всё это можно применять».

Если человек учился за свои деньги – я его поздравляю. Если за деньги компании, то у меня двоякие чувства. С одной стороны – этому человеку хорошо. Он стал более эффективен, чем система, и перешёл в другую систему. Но с другой стороны, компания потеряла и деньги на обучении, и сотрудника. Получается, что полученные у меня знания и навыки отняли у них сотрудника, за их же деньги…

Вот тебе и Оценка Эффективности Обучения…

Недавно разговаривал с очередным таким «эффективно обученным». И меня осенило!

Заявляю ответственно: Эффективность обучения можно измерить количеством ушедших от вас сотрудников.

Прощай, шеф! Я к другому.

Зачем мы обучаем сотрудников? Чтобы они лучше выполняли свою работу!

А если они лучше выполняют свою работу в вашей компании, то они могут такую же работу лучше выполнять и в другой компании. Обучая сотрудников, вы повышаете их ценность на рынке труда. Самым эффективным обучением является обучение с сертификацией. Поскольку после неё разбегаются больше всего сотрудников.

Любая организация более медленная и неповоротливая махина, чем отдельный человек. Человек хочет применять полученные знания и навыки быстрее, а лучше «прямо щас». И если он не получает этого в своей компании — он либо бросает попытки их применять (тогда эффект от обучения нулевой), либо уходит. И уходит тогда, когда не может реализовать свой потенциал в вашей компании. Но раз не может, значит пытается. Поскольку если НЕ пытается, то не понятно, реализовывает свой потенциал или нет.

А раз пытается, то он расширяет возможности вашей системы, вашего бизнеса. И даже если после этого он уходит, то «расширенное» им бизнес-пространство занимают другие сотрудники и это приносит свой эффект.

Получается, что эффективность обучения легко можно измерить количеством ваших сотрудников, которые ушли от вас в другие компании работать по специальности, которой вы их обучали.

При этом минимальный срок ухода – это 3 месяца (6 недель на то, чтобы попытаться применять знания у вас; понять, что ничего не получается, и решиться уходить + 4 недели на поиск работы + 2 недели, которые нужно отработать по закону). Максимальный – 1 год (эта граница нечёткая и условная; основные выгоды от вложений в обучение вы уже получили; полезные знания, полученные во время обучения, уже используются в компании и передаются без нового обучения, а бесполезные уже забылись; и уже нет необходимости измерять эффективность обучения, как год назад).

Учите сотрудников так, чтобы они в любой момент готовы были от вас уйти! Чтобы их переманивали. Чтобы за ними охотились на рынке труда. Брайан Трейси в книге «Мотивация» хорошо подчёркивает это: «Учите сотрудников так, чтобы они в любой момент готовы были от вас уйти! Чтобы их переманивали. Чтобы за ними охотились на рынке труда. Брайан Трейси в книге «Мотивация» хорошо подчёркивает это: «Некоторые руководители не уверены, что им стоит обучать сотрудников: “А что если мы их научим, а они уйдут?” Это неправильный вопрос. Правильный вопрос: “А что если мы их не научим, а они останутся?”».

Другой вопрос, готовы ли Вы, как руководитель, работать с умными и обученными сотрудниками? Ведь Вам тоже придётся учиться и постоянно повышать планку мотивации и вызовов для них. Чтобы хотелось остаться ещё на год, ещё продолжать учиться.

&

Эту идею я буду ещё дорабатывать. Как минимум нужно найти формулу и единицу измерения такой эффективности. Ведь если вы обучили 30 сотрудников и 1 ушёл, то можно сказать, что эффективность 3%. Если из 30 ушло 15, то эффективность 50%, поскольку оставшиеся 15 работают на вас. Но если ушли все 30? То эффективность точно не 100%, ведь работать-то некому…

Есть над чем задуматься…

Документирование команды проекта

Задокументировав объёмы работ, мы понимаем что и как будем делать в проекте. И теперь нужно расписать, кто это будет делать, т.е. задокументировать команду проекта, а вместе с командой определить и остальные человеческие ресурсы проекта, да и все другие ресурсы, требуемые для выполнения намеченных объёмов работ. Читать далее

Полёт Феникса

Использование фильма «Полёт Феникса» для обучения основам управления проектами

Адаптированный перевод статьи «Using “The Flight of the Phoenix” to teach the fundamentals of project management». Авторы: James Schaefer и Katherine L. Kleindorfer (Университет Эвансвилла).

Аннотация

Статья демонстрирует, как кинофильм «Полет Феникса» можно использовать для обучения основам управления проектами и способствовать пониманию концепций прогрессивной разработки и командной работы. Предоставляя студентам краткий обзор управления проектами перед просмотром фильма в классе, преподаватели и инструкторы могут помочь студентам определить и применить эффективные методы управления проектами.

Ключевые слова: прогрессивная разработка, устав проекта, руководитель проекта, нехватка ресурсов, методика обучения.

Читать далее

Светлый образ руководителя проекта

На тренингах часто задают вопрос, кто такой руководитель проекта, каковы его основные характеристики?
Для начала, давайте обратимся к PMBOK: «Менеджер проекта – это лицо, назначаемое исполняющей организацией ответственным за достижение целей проекта.

В дополнение к специальным навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, эффективное управление проектами требует наличия у менеджера проекта следующих характеристик:

  1. Знания. Это относится к тому, что менеджер знает об управлении проектами.
  2. Результативность. Это относится к тому, что менеджер способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектами.
  3. Личные качества. Это относится к тому, как менеджер проекта ведёт себя во время выполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная эффективность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества – способность управлять командой проекта при достижении целей и уравновешивании ограничений проекта.«

Предлагаю так же выделить три характеристики, только в более прикладном варианте. Читать далее