Архив метки: Экспедиции

Проект #Килиманджаринг закрыт

Проект #Килиманджаринг поставлен на «долгую паузу» (читай «закрыт»).

Проект изначально получил клеймо «Никто не жертвует деньги на развлечение 4-х здоровых мужиков» 🙂

Через проект прошло 11 человек, до сегодняшней встречи добрались только четверо.

Были взлёты и падения, получено много опыта, мы вынесли много уроков, но факт остаётся фактом — мы не собрали денег на экспедицию. Мы не только не собрали денег, мы даже близко не подкрались к пониманию, где их взять.

За полгода мы в проекте “заработали” 405$

При этом 300$ внесли сами члены команды и только 105$ получены извне от двух человек (100$ + 5$).

Непокорная красавица Кили

Проект #Килиманджаринг начался с идеи откатать технологии стартапа, на платформе Expedition Project Management. Первая встреча была между мной, Антоном Бондаревым (Anton Bondarev) и Виталием Цимбалюком (Vitaliy Tsymbalyuk). Мы решили провести тест-драйв PMBOK#6, и все документы, видео, обсуждения и другие наработки стартап-проекта выкладывать онлайн. После этого к проекту подключился Артём Строганов, Дмитрий Костюк (Dmytro Kostiuk), Игорь Чернов (Igor Chernov), Руслан Лагутин (Dart Russ) и Василий Савин (Vasiliy Savin).

Началось создание проектной документации. Постоянно обсуждались новые подходы PMBOK#6. Определение подходов к планированию, исполнению и контролю. Выбрали методологии управления проектами. Обсудили Scrum и Kanban в применении к организации экспедиций и исполнения стартап-проектов. Начали обсуждать технологии и правила привлечения финансирования. Создали Бюджет проекта. И, как основную идею привлечения денег, решили создать комикс по мотивам PMBOK#6.

7 съебавшихся самураев 🙂

В принципе, осознание, что «Никто не жертвует деньги на развлечения 4-х здоровых мужиков», пришло сразу, а вместе с ним пришло понимание, что тут придётся пахать, а результат крайне не прогнозируем.

А я ещё подливал масла в огонь своими постами про самураев. Проект покинули самые мудрые — Дмитрий , Антон, Виталий и Руслан, но подключился Артур Польгуй (Artur Polguy).

Создали Реестр рисков и провели «Рестарт» проекта — реши сосредоточиться на двух важнейших элементах — деньги и восхождение. Создали Landing Page и прописали маршрут по горе. Так же обсудили базовые подходы к проведению краудфандинга.

Но никак не могли придумать, как «подступиться» к комиксу. Дело в том, что пробный комикс мы сделали, но он набрал всего 6 лайков… Т.е. было понятно — тема дохлая… Хотя идея ПМ-комикса мне до сих пор нравится.

Провели детальную разработку краудфандинга. Столкнулись с проблемой:

Как собрать комьюнити вокруг проекта?

Expedition Guide by PMPs

Подключилась Марина Лопатникова (Marina Lopatnikova), но проект покинул Артур. Начали поиски потенциальных спонсоров. Решили вести регулярный выпуск сообщений с новостями о нашем проекте для получения обратной связи от подписчиков. И отказались от комикса, сосредоточившись на выпуске проектной документации для Expedition Guide by Project Management Professionals.

К проекту подключился Сергей Трунов, но покинула Марина.

Поиск комьюнити сосредоточили на Facebook и Instagram. Создали презентацию и несколько шаблонов для публикации на crowdfunding на английском языке. Опубликовали шаблоны на ProjectManegment.com для привлечения потенциальных спонсоров и англоязычного комьюнити. Начали рассылку презентации потенциальным спонсорам. Получили первые отзывы по направленной в адрес спонсоров презентации. Начали создание агитационных роликов. Сосредоточились на создании “Проверенного практикой учебном Руководство по организации и проведению экспедиций, написанное профессионалами по управлению проектами (PMP)”, чтобы на выходе идти с ним на краудфандинг.

Всё шло очень медленно и тяжело. Проект покинул Сергей.

С наступлением Нового Года, время резко сжалось. У всех оставшихся в проекте времени для проекта оставалось совсем мало, а статистика сбора комьюнити удручала всё сильнее и сильнее. В начале октября рост комьюнити резко замедлился, а вернее — остановился. А краудфандинг — это в первую очередь crowd, а уже потом funding…

Crowdfunding FuckUp

В итоге, в течение недели мы обсуждали, а на сегодняшнем совещании было принято решение поставить проект на долгую паузу. “Заработанные” деньги мы потратим на какое-то другое восхождение. Предварительно, это будет Арарат летом этого года, но мы договоримся об этом чуть позже.

Expedition Guide от Проектных Менеджеров мы решили всё-таки написать, но по мере появления вдохновения и свободного времени. Может до Арарата успеем хоть что-то написать. Заодно и откатаем на этом восхождении.

Всем пока! Спасибо за внимание!

The End

Вместе с проектом #Kilimanjaring я закрываю всё направление Expedition Project Management, но об этом я напишу в следующем посте.

Проектное обучение

Стартап проект #Килиманджаринг полностью связан обучением. Мы называем это «проектное обучение» — обучение путём реализации реального проекта:

  • Не учись читая. Пиши и учись!
  • Не учись слушая. Говори и учись!
  • Не учись получая. Создавай и учись!
  • Не учись наблюдая. Действуй и учись!

Главная задача нашего проекта #Килиманджаринг заключается в поиске денег. Это крайне прикладная деятельность, но иногда очень скучная. Поэтому, для образовательных целей, нам нужно что-то более привлекательное. В нашем случае, это восхождение на гору Килиманджаро.

Практическое обучение эффективно, но редкий идиот позволит вам экспериментировать с реальным бизнес-проектом. Обучение в классах безопасно. Вы никогда не потеряете денег, времени или ресурсов больше, чем запланировано в учебной программе. Но далеко не все теоретические знания будут применяться на практике.

Мы намерены выполнить проект и узнать, как собрать деньги под любую идею.

Мы учимся сами и готовы делиться своими знаниями.
Присоединяйтесь: #Kilimanjaring

Самоорганизованных команд не бывает!

Самоорганизованных команд не бывает!
Проект #Килиманджаринг – яркое тому подтверждение.

Уже на начальном этапе проекта выяснилось, что главная цель нашего проекта – это собрать деньги (15’000$), а не подняться на вершину Килиманджаро. Вершина, поездка в Африку, приключение, опыт стартап-проекта – это как награда за собранные деньги.

А для достижения этой главной цели, нужно хорошо потрудиться. Как только это выяснилось, сразу половина команды исчезла. Они пришли только за наградой, а тут оказывается нужно трудиться.

Оставшаяся команда столкнулась с вызовом, к которому не знает, как подступиться. Никто из нас не собирал такую сумму денег чтобы потратить «на развлечение 5 здоровых мужиков». Думаю, всё наше топтание на месте в последний месяц – это чисто психологический ступор. Мы, вроде как, нащупываем идею, как собрать деньги, но уже к следующему совещанию эту идею хороним.

Но за эти несколько месяцев ярко прослеживается один тренд. Если кто-то из команды начинает выполнять роль ведущего и принимающего решения (пусть не правильные, но твёрдые), то все начинают ему активно помогать. Так было, когда мы планировали проект; так было, когда сделали прорыв с лендинг-пейджем и получилось собрать первые 300$.

Получается, что стартап-проект без лидера невозможно реализовать, но при этом лидер должен тратить 100% своего рабочего времени на проект, а соответственно для него это должна быть своего рода работа с оплатой его труда. Но это значительно увеличивает бюджет проекта…

Как выкрутиться из ситуации? Есть идеи?

P.S.
О проекте #Килиманджаринг — expedition.pm/kilimanjaring
Помочь команде — expedition.pm/donation_page

Экспедиция «Выше Высоких»

Проектное обучение

С 17 июня по 31 августа 2017 года мы проводили тренинг с погружением в реальное проектное управление. Целью проекта была вершина скалистой горы Герлаховский Штит в Словакии. Высота вершины — 2655 метров.

Далее — подробный отчёт, как это было

Девизом тренингов Expedition Project Management являются четыре простые фразы:

  1. Не учись читая. Пиши и учись!
  2. Не учись слушая. Говори и учись!
  3. Не учись получая. Создавай и учись!
  4. Не учись наблюдая. Действуй и учись!

То есть, если хочешь научиться руководить проектом — организуй и выполни его, соблюдая методики и стандарты. Команда проекта “Выше Высоких” так и сделала — подготовила и провела экспедицию на самую высокую гору Высоких Татр, используя правила и инструменты проектного управления. Основательно спланировали дорогу в Словакию и горный маршрут, чтобы всё успеть — совершить восхождение и ещё найти время для отдыха и развлечения. Обдумали транспорт, купили еду, арендовали снаряжение и другие ресурсы так, чтобы уложиться в ограниченный бюджет проекта. Провели все подготовительные работы по бронированию жилья, страхованию и прочей организации… То есть, если хочешь научиться руководить проектом — организуй и выполни его, соблюдая методики и стандарты. Команда проекта “Выше Высоких” так и сделала — подготовила и провела экспедицию на самую высокую гору Высоких Татр, используя правила и инструменты проектного управления. Основательно спланировали дорогу в Словакию и горный маршрут, чтобы всё успеть — совершить восхождение и ещё найти время для отдыха и развлечения. Обдумали транспорт, купили еду, арендовали снаряжение и другие ресурсы так, чтобы уложиться в ограниченный бюджет проекта. Провели все подготовительные работы по бронированию жилья, страхованию и прочей организации… но поскольку в проектах мы не всегда всё знаем наперёд — непредсказуемость горного похода постоянно рушила наши планы.

За время тренинга команда прошла 7 подготовительных онлайн-воркшопов по 2-3 часа, выполнила кучу «домашних заданий» по организации экспедиции и управлению проектом. Сама же экспедиция с восхождением заняла 4 дня (а у некоторых членов команды даже 5). Забегая наперёд можно сказать, что курс показал нам многие ошибки, которые мы совершаем в реальных проектах.

Итак — подробности:

Подготовка

KickOff Meeting

17 июня 2017 года состоялось стартовое совещание проекта «Выше высоких». Команда познакомилась, и мы обсудили роли в проекте. Официально объявили, что проект начался и мы занимаемся его подготовкой. Обсудили основные характеристики проекта (цели, сроки, результаты, критерии успеха, задачи и бюджет). Участники получили ответы на свои вопросы, а также задание до следующего воркшопа, который связан с управлением рисками проекта.

В начале нас 5 человек (двое из Киева, и по одному из Днепра, Минска и Одессы). В проекте мы насчитали 6 ролей. Так что для идеальной команды нам не хватало 1 человека… но тогда мы ещё не знали, что нас будет намного больше.

Получившиеся роли:

  1. Sponsor. Ответственность — Бюджет и ресурсы. Профиль — ENTP
  2. Project Manager. Ответственность — Результат. Профиль — ENTJ
  3. Risk Manager. Ответственность — Безопасность. Профиль — INTJ
  4. Scheduler. Ответственность — Сроки. Профиль — ISTJ
  5. Procurement Manager. Ответственность — Обеспечение. Профиль — ESTJ
  6. Engineer. Ответственность — Восхождение. Профиль — ISTP

Мы спрофилировали роли и все прошли психологическое тестирование по MBTI. Про полученные профили ролей подробно читайте здесь: pmdoc.ru/mbti-profiles. Получившийся на воркшопе Устав Экспедиции можно посмотреть здесь: facebook.com/download/preview/1712382832401639

За время, прошедшее до следующего воркшопа, команда увеличилась почти в два раза. Ещё несколько человек «успели заскочить на подножку уезжающего поезда» и нас уже было 9 человек (3 из Киева, 2 из Львова, 2 из Днепра и по одному из Минска и Одессы). После этого были ещё люди, которые просились в команду, но мы уже никого не брали, поэтому всем, кто хочет участвовать в таком же тренинге в следующий раз рекомендую войти в группу Expedition Project Management и отслеживать новости.

Участники команды имели совершенно разный опыт, как в проектном менеджменте, так и горном туризме (от «ни разу не был» до «проходил курсы выживания»). После входного тестирования и совмещения с психологическими профилями всем была поручена соответствующая роль, каждому был назначен заместитель и всё завертелось.

Урок Опыта: Первоначально идея с тестированием всем показалось отличной, но как показал итог тренинга, тестирование далеко не всегда может чётко расставить нужных людей на нужные места. Кроме психологических составляющих, важную роль играет опыт, который есть у участников. В результате мы пересмотрели свой подход к набору людей в реальные проекты.

Уменьшение рисков

30 июня 2017 года мы провели воркшоп по рискам. Команда познакомилась с инструментом RiskGap и методологией управления рисками. Определили и проанализировали риски, расставили приоритеты и проработали действия по уменьшению рисков. Главная цель этого воркшопа — продумать всё, чтобы вернуться из экспедиции здоровыми, невредимыми и желательно без лишних затрат.

Команда вела идентификацию, анализ, разработку мероприятий и мониторинг рисков в программе RiskGap. Вот выгрузки из этой программы.

Невзирая на то, что мы детально проработали все выявленные риски этого проекта, почти все самые опасные риски в итоге «выстрелили»…

Урок Опыта: В итоге, информация с этого воркшопа была настолько драматична, что команда сразу же пересмотрела то, как они планируют и предусматривают риски в реальных проектах.

Разработка графика

17 июля 2017 года мы проводили воркшоп по разработке графика подготовки и проведения экспедиции. Определяли задачи — кто, когда и что делает, чтобы успеть выполнить проект в заданные сроки. У нас было строгое временное ограничение проекта — даты экспедиции были назначены на 24 — 27 августа и этот срок нельзя было нарушать по правилам тренинга.

Но всё равно, это был самый спорный воркшоп, и в первую очередь из-за инструментария. Изначально на тренинге планировалось использовать Gantter для создания календарно-сетового графика, но ребята сразу предложили использовать Trello для календарного таск-трекинга. Хотя в итоге всё свелось к Slack с плагином для таск-трекинга.

Урок Опыта: Slack оказался классной программой для организации взаимодействия территориально-распределённой команды, но не все в команде поняли и приняли его. В общем, революция мессенджеров наступила. Кто не примет их, останется за бортом коммуникаций современного общества.

Странно, но начиная с этого воркшопа у половины команды резко упала степень участия в проекте. Кто-то постоянно хотел свалить работу на других членов команды – «Можно это сделает кто-то, но не я». Кто-то халатно относился к связи, выходя на конф-колы из шумных помещения и с плохим интернетом. Это было большой ошибкой, о который пожалели каждый по своему – кто-то, когда не смог получить биометрические паспорта, а кто-то, когда полез на гору. Во время восхождения мы поняли, что в проектах не может быть удачных промежутков, после которых можно считать, что проект удался. Имеет значение каждый этап проекта. Успехи на первых этапах могут заставить быть менее внимательным, что может сыграть злую шутку на последующих, что, в итоге, и было на горе.

Урок Опыта: Поэтому совет тем, кто будет участвовать в последующих курсах: почаще вовлекайтесь в курс и старайтесь с максимальной серьёзностью отнестись к проекту.

Несмотря на менее интенсивное вовлечение, ряд полезных приёмов и инструментов мы взяли из тренинга. Например, мы познакомились с рядом интересных инструментов (типа Slack и RiskGap), и нашли способ ведения бюджета проекта в случае, когда он распределён между несколькими сторонами затрат (Splitwise).

Поиск ресурсов

24 июля 2017 года мы приступили к определению и поиску транспорта, снаряжения, жилья и всего необходимого для проекта. Формировали и оптимизировали бюджет, чтобы уложиться в 130$ на участника.

Первым челенджем было собрать нужное альпинистское снаряжение, но справедливости ради стоит отметить, что с этим мы справились. Спасибо друзьям/знакомым. И всё равно, это был один из самых сложных воркшопов данного тренинга. Финальная версия плана обеспечения и бюджета проекта появилась только 18 августа, всего за 1 неделю до восхождения.

Дорожная карта экспедиции

8 августа 2017 года мы собрали все наши наработки в краткое руководство по проведению экспедиции: контакты участников, время выезда, место встречи, адреса ночёвок, горный маршрут, дорога домой.

Но 16 августа в нашем проекте случился риск, который мы предусмотрели, оценили как «мелкий» и даже не придумали обходные пути. Риск называется «Не все получили визы». Команда понадеялась на безвизовый режим и стала жертвой безвизового ажиотажа. В общем, 4 из 9 участников не успевали получить биометрические паспорта. У остальных 5 участников уже была биометрия или визы. Ретроспективный разбор этого риска в RiskGap показал, что те, кто имел визу/биометрию оценили риск как “высокий”, а все, кто не имел – “как низкий”.

Урок Опыта: Вывод мы сделали однозначный – к оценке отдельных рисков нужно допускать людей с соответствующим опытом, чтобы исключить излишний оптимизм.

Итак, перед нами возникли вопросы:

  1. Как исправить ситуацию менее чем за 1 неделю?
  2. Какие уроки стоит сделать из этой ситуации?

Наше итоговое решение: Команда разделяется на две части. Одна идёт на Герлаховский Штит и достигает основную цель проекта. Вторая — поднимается на Поп-Иван. Между командами хотели организовать видео-конференцию и показать друг-другу свои красоты и результаты, но этого так и не случилось.

Go/No-Go Decision

21 августа 2017 года мы провели краткое совещание «Go/No-Go Decision». Как нам казалось, всё было готово. Мы всё предусмотрели. Поэтому все «нажали кнопку GO».

Экспедиция на Герлаховский Штит

Мы думали, что случившийся риск с неполученными биометрическими паспортами – это наша самая большая проблема, а в итоге оказалось, что весь наш проект — «серийный фейл». Если в слове «project» сделать 7 ошибок, то получится слово «fuck-up». А мы сделали больше семи ошибок.

23 августа 2017 года участники команды из Одессы, Киева и Минска выехали во Львов, ставший нашей отправной точкой, где дождливым утром 24 августа собралась уже вся команда. Ну как «вся»? Только та её часть у которой были паспорта с визами. А так как остальные не успели получить биометрические паспорта до выезда, то с этого и начнём отчёт фейлов – Фейл#1.

Фейл#2 случился тут же во Львове. Мы задержались, забирая местных ребят, и не успевали к оговорённому времени к ж/д вокзалу забрать нашего коллегу из Минска. Поэтому решили отправить ему СМС-ку, мол “сходи покушай туда-то пока”. Но когда он вышел из поезда Минск-Львов и подошёл к центральному входу вокзала, где должен был встретиться с основной командой, нас на этом на месте не оказалось. Даже не смотря на подключённый роуминг, СМС-ку он не получил, а стоял долгих 20 минут в полной неопределённости. Это была та непредвиденная ситуация в проекте, которую мы не предусмотрели и после которой сделали вывод, что РИСКИ – это очень важная часть проекта и нужно к ним ОЧЕНЬ серьёзно относится. Но мы тогда ещё не знали, что это “очень” нужно писать с маленьких букв. Да, и вообще это далеко не самый большой наш риск…

Но зато мы выбрали правильный погран-переход из 8 возможных и, невзирая на праздничные дни и загрузку переходов, прошли границу вовремя по плану. Ехать, правда, периодически пришлось по горным серпантинам посвистывая резиной, а не по автобану, но это такое… даже весело.

Дорога до кемпинга стала также полезной частью курса, потому что в дороге была возможность обсудить многие ошибки, которые мы совершили в процессе подготовки. Именно в дороге, сидя в машине в замкнутом пространстве, мы получили больше всего полезной теоретической информации касательно проектов и разобрали кучу кейсов.

Долго ли, быстро ли, но мы, таки, добрались до нашего кемпинга. Кемпинг оказался классным, есть стойки с электричеством и кучей розеток (зря брали тройники). Мы расставили палатки, настроили под себя снаряжение, собрались и легли спать в предвкушении завтрашнего штурма.

25 августа утром мы поднялись по плану, позавтракали и в путь! Все бы ничего, если бы не Фейл#3 — выходить раньше надо было. Путь на Герлах начинается у стоянки в 6 км от подножья, но часть пути идти можно по дороге, предназначенной (как мы поняли) для специального транспорта. Есть ещё стоянка у отеля Слиезский Дом практически у самой вершины, но на машине туда подбираться мы не рискнули (кругом были запрещающие знаки), а поискать трансфер не захотели – «Ну, шо тут идти?» А это как раз и был Фейл#4 — эти 2 часа туда/обратно нам стоили многого.

Было красиво. Немного на наши Карпаты похоже… Но потом пейзажи начали меняться и Татры начали показывать свой истинный образ. Когда мы дошли до озера Батизовске Плесо наш пешеходный путь закончился, дальше вверх по скалам. Чистая, прозрачная и холодная вода утолила нашу жажду и всем искупаться хотелось, но решили на обратном пути… как вы уже понимаете — на обратному пути никто не купался…

Фейл#5 — поговорив с некоторыми из групп, что встретились нам на пути, поняли, что идём по пути навстречу группам, которые спускаются, а не восходят.

Мы выбор делали осознано, так как тут более пологий подъём согласно карте, но как показал опыт, подниматься нужно было с другой стороны. Гора оказалась несколько сложнее, чем мы думали! Вернее, НАМНОГО сложнее. Несмотря на то, что все участники были физически крепкими, восхождение далось всем очень непросто. Особенно учитывая, что суммарный опыт в альпинизме у нашей команды стремился к нулю.

Мы разделились на две группы по связкам — два человека и три. Это было зря – Фейл#6. Как следствие, группа из двух человек ускакала далеко вперёд, и «тройка» сбились с тропы и ушла вправо – Фейл#7.

«Двойка» же тоже сделала ошибку. Недалеко от вершины им встретилась группа альпинистов, которая спускалась вниз. Они шли в нескольких десятках метрах правее от «двойки». Они решили, что те идут с Герлаха и нужно немного поменять направление, чтобы выйти на вершину. Эта ошибка увела «двойку» с верной тропы, и они вышли на соседнюю с Герлахом вершину в 90 метрах от Герлаховского Штита (Фейл#8).

Урок Опыта: Даже экспертов нужно перепроверять.

Чтобы попасть на Герлах, «двойке» необходимо было спуститься вниз и делать крюк. Так как время перевалило за 15:00, а в низ спускаться дольше, чем подниматься, «двойка» решила не рисковать и начала спуск вниз.

У «тройки» тоже не было времени подниматься дальше, вот все и повернули назад. Как результат — никто не поднялся на Герлах, а по условиям Устава – наш проект считается успешным в случае, если 4 участника команды сфотографируются на вершине. И это самый большой Фейл#9, который поставил крест на успешности проекта.

Но всё же «двойка» взяла высоту 2650 м, а «тройка» — 2500 м. Мы назвали это нашими вершинами и начали спускаться…

Это сейчас мы знаем, что время спускаться было часа два-три назад. Это была не проезжая дорога, а плохо-различимая горная тропа с вертикальными спусками и огромными валунами (Фейл#10). В итоге концовку спуска к озеру «тройка» одолела уже ночью с фонариками, нервно нащупывая пробитые крюки — единственные ориентиры, указывающие правильную дорогу.

Дальше был поход по ночному лесу, по-жигански (невзирая на знаки) подогнанная машина по той специальной закрытой дороге, и путь назад в кемпинг. Спать мы легли часа в 2 ночи, подавленные и уставшие.

Это был доооооолгий день.

А на утро 26 августа светило солнышко, и мы узнали, что команда, которая не получила биометрию, совершила удачное восхождение в Карпатах на гору Поп Иван, пройдя 21 км за 9 часов. Это была та радостная новость, которая вернула мотивацию команде, провалившей проект.

Далее были Спишский Град, Штрбске Плесо и Краков, где команду ждал ужин от спонсора проекта, невзирая на проваленный проект.

27 августа команда разъехалась из Кракова в разные направления: украинцы поехали во Львов, а белорус должен был вечером уезжать на Минск. Но на этом его тренинг не закончился, так как автобус на Минск в указанное время не пришёл (как потом оказалось, его перенесли с 17:20 на 16:30; Фейл#11). Олег оказался на Краковском автовокзале с практически севшей батареей телефона, отсутствием интернета (вайфай на вокзале не работал) и необходимостью до утра добраться до Минска. И началось новое приключение, в результате которого ему пришлось экстренно искать пути, как вернуться домой. До Беларуси он добрался только на следующий день к обеду.

Урок Опыта: Из всего этого можно сделать 2 вывода:

  1. Планирование завершения проекта, также важно, как и всё остальное планирование.
  2. Поставщиков нужно тщательно проверять.

Подведение итогов

Опыт бывает положительным или поучительным. Наш опыт восхождения на Герлаховский Штит был и тем, и другим. Когда восходят на гору, говорят, что её покорили. Но это полная глупость, гора сама решает, кого пустить, а кого нет. В этом году Герлах сказал нам: «Попробуйте в следующий раз!»

Наше Восхождение на Вершину Проектного Менеджмента – это целая история классных решений и фатальных ошибок, из которой можно сделать множество выводов. Обучение управлению проектами без подобного восхождения вообще имеет мало смысла. Ибо, оказавшись в ситуации, где ты спинным мозгом начинаешь понимать, насколько важна детальная подготовка и серьёзное отношение к проекту, ты по-другому начинаешь относиться к своим реальным проектам.

Да, на горе были боль, изнеможение, страх… но сидя в машине по пути домой и стоя на границе в ожидании оформления, мы анализировали полученный опыт и ещё раз закрепляли знания. Мы обсуждали решения, которые принимали или уклонялись принимать во время подготовки и экспедиции, и анализировали как они повлияли на итоговый результат. Мы разобрали добрый десяток кейсов, связанных с нашим проектом и придумали себе рекомендации, как использовать наработки выполненного проекта во всех своих последующих:

  1. К подготовке проекта нельзя относиться легкомысленно, так как потом придётся ответить за результат.
  2. «Качественное планирование» не равно «реализованный проект». Невозможно спланировать всё наперёд, но планирование значительно увеличивает вероятность реализации проекта.
  3. Подбирать людей в команду нужно по двум параметрам – технические/управленческие скилы и психологический профиль. В критических ситуациях, когда команда резко уменьшается, нужно снова пересмотреть все процессы и наработки, которые работали до этого, но с учётом новых условий.
  4. Нужно устраивать очные встречи для территориально разбросанной команды.
  5. Нужно ставить под сомнение авторитеты, проверять допущения, оценивать риски и быть готовым, что они таки произойдут.
  6. Нужно проверять поставщиков и условия работы с ними.
  7. С другой стороны, нужно прислушиваться ко мнению экспертов, которые уже выполняли такие же проекты.
  8. Продвигаясь к цели, нужно следить за своими силами и ресурсами, адекватно оценивать ситуацию, хватает ли вашей команде сил и средств на завершение проекта после достижения цели? И иногда, ради безопасности, придётся отказываться от того, что тебе очень хочется.
  9. Если меняются планы по ходу реализации, то эти изменения должны ускорять процесс, а не замедлять. Наше решение «не ехать к Слиезскому Дому» украло у нас 2-3 часа.
  10. Для сложных проектов нужно делать промежуточные прототипы. Нам бы потренироваться в альпинистских подъёмах до Герлаха. Это выиграло бы нам 1-2 часа на горе.
  11. Нужно «расшатывать» ограничения проекта. Иногда осознанно занижая их, а иногда проверяя заказчика/спонсора на возможность увеличения.
  12. Команда должна быть всегда на связи между собой, а на опасных этапах держаться вообще вместе.
  13. Рисков, вопросов, уточнений много не бывает. Риск-менеджмент – это командный вид спорта. Нужно обговаривать риски с членами команды, которые оценили их по разному и итеративно переоценивать их, до тех пор пока оценки совпадут.
  14. Для критических и высокоинтенсивных частей проекта нужно расписывать подробнейшую Дорожную Карту, чтоб не сидеть потом целую ночь перед анонсированным релизом (а в нашем случае – не спускаться ночью со скал).

Что в результате?

В целом можно сказать, что это был самый полезный из курсов по управлению проектами, который довелось проходить участникам. И именно провал проекта дал участникам наибольшее количество кейсов и уроков опыта.

Но самое важное — изменилось наше отношение к управлению. Мы получили невероятный заряд энергии и почувствовали силы и смелость для реализации любых проектов! Мы обязательно снова попробуем подняться на самую высокую вершину Карпатского Хребта, но в следующий раз будем к ней больше готовы. И будем надеяться, что Герлах будет хотя бы таким же покладистым, как в прошлый раз 🙂

Мы выполним проект и снова обучимся на практике, примем правильные решения и совершим ошибки, получим опыт и устанем в пути, и в итоге… Снова Победим!

Победим себя!

Разработка Устава Экспедиции

Сегодня провели установочное совещание проекта #Килиманджаринг. Сделали его по PMBOK#6. Пока тест-драйв нового свода знаний мы рассматриваем как основную ценность нашего стартап-проекта. В основу проведения данного совещания лёг первый процесс «Разработка устава проекта»:

  • На вход этого процесса попадают Соглашения, которое я описал в этом посте pmdoc.ru/agreement-kilimanjaring-project
  • Для выполнения процесса использовали «Методы организации групповой работы», частным случаем которого является совещание формата KickOff Meeting.
  • На выходе получили Устав проекта.

В соответствии с новый PMBOK, процесс разработки Устава проекта — это разработка документа, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Руководителем проекта был назначен Artem Stroganov.

Новый проект — это всегда большой клубок неопределённостей. Установочное совещание и устав проекта позволяют эти неопределённости значительно уменьшить.

Запись нашего совещания:

Предварительный Устав Экспедиции: facebook.com/download/preview/1766482420310293

Все, кто посмотрит запись совещания и прочитает устав — расскажите в комментах ниже свои личные впечатления от процесса разработки Устава проекта, а также плюсы и минусы, которые вы нашли.

Соглашение проекта «Килиманджаринг»

Делаю первый шаг в тест-драйве нового PMBOK. Там сейчас два входа, инициирующие проект – бизнес документы и соглашения. Бизнес документы включают бизнес-кейс и финансирование. Поскольку мы собираемся провести экспедицию по технологии стартапа и привлечь внешнее финансирование, то пока о бизнес документах говорить рано. А вот Соглашения я бы обсудил.

Как говорит PMBOK – «Соглашения используются для определения первоначальных намерений в отношении проекта. Соглашения могут принимать форму договора, меморандума о взаимопонимании, соглашения об уровне услуг, письма-соглашения, письма о намерениях, устных договорённостей, электронного сообщения или других письменных соглашений.»

Вот и будет считать этот пост в ФБ – электронным сообщением о намерениях и договором-офертой.

Для начала расскажу, что за неделю получил десятки сообщений в личку с идеями, как реализовать этот проект и просьбами включить в команду. Когда просишь людей написать их идеи в общую группу то они или исчезают, или придумывают причины, почему они этого не сделать не могут. Но интереснее те, кто просится в команду… Я просто перечислю, что больше всего «понравилось». Кто узнает себя – не обижайтесь, я специально не указываю здесь имена и никогда никому не скажу, что это были вы 🙂

Итак, топ 5 из «не изданного»:

  1. Прислали хорошие идеи, но на просьбу запостить их в группу получил ответ «Я стесняюсь». Друзья мои, если вы внимательно читали мой первый пост, то я сообщил там «Всё транслируем онлайн, чтобы все видели наши достижения и ошибки. Все наработки проекта тоже выкладывает в открытых доступ». Если вы стесняетесь выложить идею на страте, то как вы собираетесь участвовать в проекте «За стеклом»?
  2. Переписка началась с вопроса «Как собираетесь добираться?». Я ответил, что «Вероятнее всего самолётом через ЕС». На что было предложение включить, его в команду поскольку знает, как добраться дешевле. На вопрос «И как же?» был ответ «Вы должны пообещать, что возьмёте меня в команду, тогда я расскажу». На просьбу, «хотя бы намекнуть, что является ядром дешёвого добирания» был ответ «Лоукосты». Идея супер, конечно, но неужели за знание о существовании сайтов Momondo и пары-тройки лоукостовых компаний я должен обещать брать кого-то в команду?
  3. «Вам нужен оператор! Я могу быть фото и видео оператором, а потом смонтировать видео, которое вы продадите своим спонсорам. И я не как какие-то там, что снимают на телефоны. У меня оборудование и сертификаты». На просьбу прислать какое-то показательное видео, выслали фильм о путешествии, который снят с смонтирован в лучших традициях Home Video 90-х годов…
  4. «Я знаю как это всё лучше сделать без ваших ПМБуков…». Спасибо! Просто так съездить куда-то просто так мы и сами знаем. Здесь вся суть в обучении управлению стартап-проектами. Килиманджаро – это только цель этого проекта.
  5. Но первое место я отдаю самому самоотверженному человеку: «Из трёх критериев, которые Вы указали я не соответствую ни одному. И я никогда не работал проектным менеджером, но я знаю, что они делают и если Вы возьмёте меня в команду, я стану PMP до экспедиции». О как! У меня вопрос ко всем, кто у меня готовится на PMP — Что это вы хернёй страдаете по полгода? Давайте я включу вас в команду, и вы быстро все станете PMP!

Т.е. назрела пора для написания Соглашения стартап-проекта «Килиманджаринг».

Команда проекта

Давайте так. Я верю в самоорганизовывающиеся команды. Я реализовал много проектов разного масштаба и обратил внимание, если человека взяли в проект по заданию или потому что больше никого не было, то на него нужно много тратить времени подгоняя, проверяя и переделывая его работу. Если же человек пришёл в проект по призванию, то он работает на упреждение. Всё что ты от него не попросишь, он уже либо сделал, либо придумал, как сделать и уже приступил.

Пока таким человеком в данном проекте стал Artem Stroganov. С ходу включился в проект с конкретными предложениями и действиями. Т.е. по сути нас в проекте пока двое, а должно быть 5-7 человек. Предпочтение у меня всё те же:

  1. Тем, кто уже участвовал в тренингах Expedition Project Management.
  2. Проектным менеджерам со статусом PMP (или подобным, или выше).
  3. Тем, кто уже был на высотах 5000 м и выше.

Но это только предпочтения. На самом деле нам в проекте нужны следующие роли (некоторые можно совмещать):

  1. Руководитель проекта подготовки. Управление проектом и поиск финансирования.
  2. Руководитель экспедиции. Дорога в точку старта и обратно, акклиматизация, маршрут по горе. Частично роль проводника (вернее он должен знать, что проводник нас не обманывает).
  3. Оператор-постановщик. Нам для «продажи» нашего проекта спонсорам нужен будет сценарий, фото и видео съёмка, монтаж и… что там ещё нужно для съёмки микрофильма?
  4. Тех.писатель. Проводя тест-драйв нового PMBOK, мы сделаем много документов. Всё это нужно будет написать и оформить.
  5. Переводчик/редактор. Потребуется перевод на английский и вычитка документации.
  6. Администратор проекта. Ведение всей документации, графиков, реестров проекта. Организация совещаний. Ведение календаря и формирование отчётов.
  7. Обеспечение экспедиции. Поиск всего необходимого транспорта, снаряжения, оборудования, одежды, амуниции. Медобеспечение (прививки, аптечка). Аренда проживания.

Но я всё же хочу ввести один критерий отбора. В случае провала идеи с поиском внешнего финансирования, участники должны иметь возможность отправится в экспедиции за свой счёт. Этот критерий вынужденный. Я хочу отсечь откровенных халявщиков.

Более того, вы должны иметь некоторую сумму уже сейчас на тот случай если мы будем находить какие-то классные варианты перелётов или проживания до получения внешнего финансирования, я хотел бы сразу выкупать билеты и резервировать жильё.

Основная идея проекта

  1. Выполнить проект в полном соответствии с PMBOK#6, тем самым проведя тест-драйв новой редакции свода знаний. Показать все плюсы и минусы.
  2. Получить опыт проведения воркшопов, применения инструментов, решения проблем, управления изменениями – короче всё, как описано в PMBOK#6. В итоге получить полных набор заполненных документов проекта на английском и русском языках.
  3. Организовать всё по технологии стартапа, привлечь деньги на краудфандинге, найти спонсора или инвестора. Свои деньги тратить нельзя. Исключение – провал краудфандинговой кампании.
  4. Всё транслировать онлайн, чтобы все видели наши достижения и ошибки. Все наработки проекта тоже выкладываем в открытый доступ, как во время подготовки, так и уроки полученного опыта.

Основные этапы проекта

  1. До сентября (ожидаемый выход нового PMBOK) необходимо полностью спланировать проект. Продумать объёмы работ, сроки их исполнения, бюджет, ресурсы (включая команду), продумать работу со стейкхолдерами и план коммуникаций, просчитать риски и меры реагирования, спланировать всё обеспечение и определить требования к качеству. После выхода PMBOK мы всё это просто обновим и всё.
  2. До ноября найти финансирование. Провести краудфандинговую компанию или найти единого спонсора.
  3. Экспедицию провести на новогодние праздники с 30 декабря по 14 января.

И вот теперь жду предложений

В какой роли вы себя видите?

Только не мне в личку, а прямо сюда в группу.

Концепт экспедиции на Килиманджаро

Предлагаем концепт следующей экспедиции:

  1. Цель — вершина Килиманджаро (высота 5895 м). Гора знаковая, поскольку входит в список 7 вершин и является самой высокой вершиной Африки.
  2. Проект готовим по уже обкатанной технологии Expedition Project Management, но с одним сложным изменением — своих денег нельзя тратить ни копейки.
  3. Как следствие п.2 — нужно всё организовать по технологии стартапа и привлечь деньги на краудфандинге, найти спонсора или инвестора. Какая выгода для этих людей? Не знаю. Нужно придумывать. В этом то и будет вся изюминка!
  4. В качестве основной идеи, что предложить на краудфандинге — можем взять тест-драйв PMBOK#6, который ждём в сентябре. Т.е. сообщить всем, что мы делаем проект в строгом соответствии с новым PMBOK и показать все плюсы и минусы.
  5. Всё транслируем онлайн, чтобы все видели наши достижения и ошибки. Все наработки проекта тоже выкладывает в открытых доступ.

Начинаю подбор команды. Предпочтение отдаётся:

  1. Тем, кто уже участвовал в тренингах Expedition Project Management.
  2. Проектным менеджерам со статусом PMP (или подобным, или выше).
  3. Тем, кто уже был на высотах 5000 м и выше.

MBTI-профили команды экспедиции

Во время проведения наших экспедиционных проектов, мы всегда распределяем роли в соответствии с психологическим профилем. Опыт показал, что используя эту технологию, мы ни разу не ошиблись с назначением ролей в проекте.

Существует много разных систем тестирования, и мы уже все опробовали на практике. В проекте “Выше Высоких” в очередной раз используем MBTI. Мы спрофилировали следующие роли и психотипы:

  1. Sponsor. Ответственность — Бюджет и ресурсы. Профиль — ENTP
  2. Project Manager. Ответственность — Результат. Профиль — ENTJ
  3. Risk Manager. Ответственность — Безопасность. Профиль — INTJ
  4. Scheduler. Ответственность — Сроки. Профиль — ISTJ
  5. Procurement Manager. Ответственность — Обеспечение. Профиль — ESTJ
  6. Engineer. Ответственность — Восхождение. Профиль — ISTP

Описание профилей

Sponsor — ENTP


Изобретатель, искатель, мечтатель (ENTP: экстраверт, интуит, логик, иррационал). Отличается широким кругом интересов, умеет приспосабливаться к новым условиям и легко переходит к новым методам работы. Является генератором идей, не любит традиции и рутину. Умеет объяснять сложные идеи, будучи в них первопроходцем. В большей мере склонен к синтезу в мышлении, создает новую идею из готовых составляющих.
Их изобретательность постоянно ищет применения в самых различных профессиональных и непрофессиональных сферах. Она берет начало в предрасположенности к интуиции, открывающей перед ними безграничные возможности, в сочетании с их объективной способностью к принятию решений, направленной на окружающий мир. Это приводит к тому, что все преобразуется в идеи и схемы. Их больше привлекают новые идеи, они находятся в непрерывном напряжении деятельности.

Project Manager — ENTJ


Командир, предприниматель (ENTJ: экстраверт, интуит, логик, рационал). Способен четко выделять собственные возможности и способности, легко вдохновляется и начинает новые дела, увлекается динамичными видами спорта, которые дарят экстремальные ощущения. Чувствует новые тенденции, идет на риск, полагаясь на интуицию. С уверенностью использует в работе новые технологии, глубоко анализирует себя и окружающий мир. Склонен к позитивному мышлению и близкому общению с людьми.
Имеют потребность в контроле и необычные способности к лидерству. Они распахнуты настежь, навстречу бесчисленным возможностям и смыслам, которые переводятся на язык объективных мыслительных операций и приводят к упорядоченной и своевременной деятельности. Для них жизнь раскрывается в борьбе, в споре, в схлестывании с окружающими во имя познания.

Risk Manager — INTJ


Аналитик, провидец, вдохновитель (INTJ: интроверт, интуит, логик, рационал). Умеет отличать главное от второстепенного, не любит пустых разговоров, склонен к четкому практичному мышлению. В работе этот тип любит использовать необычные идеи, при этом демонстрируя свою независимость. Использует интуицию там, где не знает точных ответов. Не любит шумных компаний, ощущает трудности в налаживании отношений с другими людьми.
Их богатый внутренний мир хранит в себе безграничные возможности, которые реализуются в виде стремления все улучшить и усовершенствовать. Слова, планы, проекты, идеи, люди – все им хочется сделать лучше, чем есть в действительности. По их мнению, даже самое лучшее можно сделать еще более лучшим. Стремятся к законченности.

Scheduler — ISTJ


Организатор, инспектор (ISTJ: интроверт, сенсорик, логик, рационал). Любит порядок и строгость, глубоко вникает в работу, анализируя информацию с разных сторон. Отличается некой педантичностью. Реально смотрит на вещи, берется за дело только если точно знает, что сможет его завершить. Вызывает доверие, но предпочитает короткие деловые контакты с другими людьми.
Имеют чувство ответственности. Их поведение ориентировано на конечный результат. Объективная, конкретная, ближайшая информация у них немедленно передается «внутрь» и внимательно анализируется. Их склонность ко всему, что находится «здесь и теперь», не позволяет им ничего принимать на веру или допускать что-либо. Все, что они видят, есть для них объективная и осязаемая реальность, в которой они немедленно наводят определенный порядок.

Procurement Manager — ESTJ


Реалист, администратор, руководитель (ESTJ: экстраверт, сенсорик, логик, рационал). Очень работоспособный, социально-адаптированный тип, всегда чувствует необходимость доводить начатое дело до завершения. Планирует деятельность, практически относиться к окружающим вещам. Склонен проявлять любовь и заботу о близких, любит шумные веселья, компании. Добродушен, но резковат, может быть вспыльчивым и упертым.
Видят мир таким, «каков он есть», переводят свои восприятия на объективный язык. Испытывают необходимость в том, чтобы навязывать свои оценки окружающим, устанавливая твердый порядок действий, который опирается на определенную программу. Управлять порядком где-либо – самое естественное занятие для них.

Engineer — ISTP


Мастер, умелец (ISTP: интроверт, сенсорик, логик, иррационал). Ощущения являются для него главным источником познания мира. Проявляет эмпатию, тонко чувствует и любит других людей, отвергает искусственность и фальшь. Отличается техническим складом ума, любит работать руками, при этом всегда укладываясь в нужные сроки.
Сосредоточенные на себе, склонные к объективности в принятии решений, они более расположены выжидать, анализировать ситуацию, нежели сразу предлагать свое решение и бросаться в бой. Их взгляд на мир предельно конкретный, но в сочетании со свойственной им открытостью это может приводить к более непредсказуемым поступкам, чем этого можно было бы ожидать.

Таково виденье нашей команды, а что в скажете?

Акваквест «Сплав по Днестру» (25 — 28 июня 2016 г.)

Мы продолжаем тренинги Education-by-Expedition, в которых участники получают опыт проектного менеджмента, реализуя реальный проект в соответствии с Руководством PMBOK. В отличие от тренингов в учебном классе (где различные проектные ситуации «симулируют» с помощью «бумажных» кейсов), наш подход к обучению обеспечивает полное вовлечение в проект. Команды готовят проекты со всей серьёзностью и тщательностью, поскольку сталкиваются со всеми трудностями реального проекта.

Собираем команду следующего проекта!

Цель: Пройти водный квест в 150 км, сплавляясь по Днестру.

rafting_on_the_dniestr

Описание проекта

Мы продолжаем разнообразить цели наших экспедиционных проектов. Задание нынешнего тренинга — Пройти, а вернее «проплыть», четырёхдневный квест, сплавившись по реке Днестр на 150 км. При этом трек и фотоотчёт сплава должны транслироваться on-line.

  • География проекта: Река Днестр на пересечении Тернопольской и Ивано-Франковской областей
  • Начало подготовки: 10 июня 2016 года
  • Экспедиция: 25 — 28 июня 2016 года

Нам придётся:

  1. Основательно спланировать маршрут сплава и всю логистику в точку старта и обратно домой.
  2. Выбрать и арендовать плавсредства.
  3. Обдумать и закупить еду, снаряжение и другие ресурсы так, чтоб уложиться в ограниченный бюджет проекта.
  4. Провести все подготовительные работы по покупке билетов, заказу трансфера, обеспечению онлайн-трансляции и прочей организации.
  5. И самое важное — пройти все задания квеста, разбросанные вдоль реки, и придумать другие развлечения на эти 4 прекрасных летних дня!

Читать далее