Архив рубрики: Заметки

Заметки на полях

Проект #Килиманджаринг закрыт

Проект #Килиманджаринг поставлен на «долгую паузу» (читай «закрыт»).

Проект изначально получил клеймо «Никто не жертвует деньги на развлечение 4-х здоровых мужиков» 🙂

Через проект прошло 11 человек, до сегодняшней встречи добрались только четверо.

Были взлёты и падения, получено много опыта, мы вынесли много уроков, но факт остаётся фактом — мы не собрали денег на экспедицию. Мы не только не собрали денег, мы даже близко не подкрались к пониманию, где их взять.

За полгода мы в проекте “заработали” 405$

При этом 300$ внесли сами члены команды и только 105$ получены извне от двух человек (100$ + 5$).

Непокорная красавица Кили

Проект #Килиманджаринг начался с идеи откатать технологии стартапа, на платформе Expedition Project Management. Первая встреча была между мной, Антоном Бондаревым (Anton Bondarev) и Виталием Цимбалюком (Vitaliy Tsymbalyuk). Мы решили провести тест-драйв PMBOK#6, и все документы, видео, обсуждения и другие наработки стартап-проекта выкладывать онлайн. После этого к проекту подключился Артём Строганов, Дмитрий Костюк (Dmytro Kostiuk), Игорь Чернов (Igor Chernov), Руслан Лагутин (Dart Russ) и Василий Савин (Vasiliy Savin).

Началось создание проектной документации. Постоянно обсуждались новые подходы PMBOK#6. Определение подходов к планированию, исполнению и контролю. Выбрали методологии управления проектами. Обсудили Scrum и Kanban в применении к организации экспедиций и исполнения стартап-проектов. Начали обсуждать технологии и правила привлечения финансирования. Создали Бюджет проекта. И, как основную идею привлечения денег, решили создать комикс по мотивам PMBOK#6.

7 съебавшихся самураев 🙂

В принципе, осознание, что «Никто не жертвует деньги на развлечения 4-х здоровых мужиков», пришло сразу, а вместе с ним пришло понимание, что тут придётся пахать, а результат крайне не прогнозируем.

А я ещё подливал масла в огонь своими постами про самураев. Проект покинули самые мудрые — Дмитрий , Антон, Виталий и Руслан, но подключился Артур Польгуй (Artur Polguy).

Создали Реестр рисков и провели «Рестарт» проекта — реши сосредоточиться на двух важнейших элементах — деньги и восхождение. Создали Landing Page и прописали маршрут по горе. Так же обсудили базовые подходы к проведению краудфандинга.

Но никак не могли придумать, как «подступиться» к комиксу. Дело в том, что пробный комикс мы сделали, но он набрал всего 6 лайков… Т.е. было понятно — тема дохлая… Хотя идея ПМ-комикса мне до сих пор нравится.

Провели детальную разработку краудфандинга. Столкнулись с проблемой:

Как собрать комьюнити вокруг проекта?

Expedition Guide by PMPs

Подключилась Марина Лопатникова (Marina Lopatnikova), но проект покинул Артур. Начали поиски потенциальных спонсоров. Решили вести регулярный выпуск сообщений с новостями о нашем проекте для получения обратной связи от подписчиков. И отказались от комикса, сосредоточившись на выпуске проектной документации для Expedition Guide by Project Management Professionals.

К проекту подключился Сергей Трунов, но покинула Марина.

Поиск комьюнити сосредоточили на Facebook и Instagram. Создали презентацию и несколько шаблонов для публикации на crowdfunding на английском языке. Опубликовали шаблоны на ProjectManegment.com для привлечения потенциальных спонсоров и англоязычного комьюнити. Начали рассылку презентации потенциальным спонсорам. Получили первые отзывы по направленной в адрес спонсоров презентации. Начали создание агитационных роликов. Сосредоточились на создании “Проверенного практикой учебном Руководство по организации и проведению экспедиций, написанное профессионалами по управлению проектами (PMP)”, чтобы на выходе идти с ним на краудфандинг.

Всё шло очень медленно и тяжело. Проект покинул Сергей.

С наступлением Нового Года, время резко сжалось. У всех оставшихся в проекте времени для проекта оставалось совсем мало, а статистика сбора комьюнити удручала всё сильнее и сильнее. В начале октября рост комьюнити резко замедлился, а вернее — остановился. А краудфандинг — это в первую очередь crowd, а уже потом funding…

Crowdfunding FuckUp

В итоге, в течение недели мы обсуждали, а на сегодняшнем совещании было принято решение поставить проект на долгую паузу. “Заработанные” деньги мы потратим на какое-то другое восхождение. Предварительно, это будет Арарат летом этого года, но мы договоримся об этом чуть позже.

Expedition Guide от Проектных Менеджеров мы решили всё-таки написать, но по мере появления вдохновения и свободного времени. Может до Арарата успеем хоть что-то написать. Заодно и откатаем на этом восхождении.

Всем пока! Спасибо за внимание!

The End

Вместе с проектом #Kilimanjaring я закрываю всё направление Expedition Project Management, но об этом я напишу в следующем посте.

Диаграмма Гантта подготовки к PMP

Мы сделали на Карте Знаний Руководителя Проекта новый функционал

И ранее Карта Знаний позволяла многое:

  1. Проводить предварительное тестирование и видеть пробелы в знаниях.
  2. Проходить тесты по различным темам управления проектами и отслеживать прогресс в обучении.
  3. Проводить тестирование персонала компании и формировать для них программу тренингов, основанную на пробелах в знаниях.
  4. Получать часы обучения, требуемые для сертификации.

Теперь, на Карте Знаний, появился вовсе уникальный функционал!

Ты можешь создать свой личный график подготовки к экзамену PMP, основанный на твоих знаниях. График создаётся в привычном для проектных менеджеров виде — в стиле диаграммы Гантта.

Не нужно больше собирать информацию по крупицам, скакать с сайта на сайт, расспрашивать “бывалых”. Нужно просто пройти тестирование, создать свой график подготовки, и после выполнять одно задание за другим, пока не завершишь все.

Задания, связанные с проверкой твоих знаний, Карта Знаний будет завершать сама, сразу после сдачи тестов. Выполнение заданий, которые невозможно проверить автоматически, ты будешь отмечать самостоятельно. Можешь учиться быстро или медленно, а Карта Знаний будет постоянно рассчитывать прогнозную дату завершения обучения.

Теперь ты знаешь, на какую дату назначать экзамен PMP

Каждое задание детально расписано — что прочитать, что посмотреть, где зарегистрироваться, как оформить заявку, что изучить, как проверить себя. Но если ты найдёшь способ выполнить какое-то задание лучше и проще, чем описали мы — у тебя есть возможность написать свой комментарий для тех, кто будет учиться вслед за тобой. Нашёл классное видео на YouTube, прочитал статью, узнал лайф-хак по подготовке или сдаче — всё пиши в комментариях! Сам разберёшься, поможешь другим, улучшишь карму, повысишь вероятность сдачи экзамена!

Готовься с помощью Карты Знаний! https://KnowledgeMap.pm

Тебя ждёт твой сертификат PMP! А заодно с сертификатом — новые проекты, повышенная зарплата, уважение и успех!

Экспедиция «Выше Высоких»

Проектное обучение

С 17 июня по 31 августа 2017 года мы проводили тренинг с погружением в реальное проектное управление. Целью проекта была вершина скалистой горы Герлаховский Штит в Словакии. Высота вершины — 2655 метров.

Далее — подробный отчёт, как это было

Девизом тренингов Expedition Project Management являются четыре простые фразы:

  1. Не учись читая. Пиши и учись!
  2. Не учись слушая. Говори и учись!
  3. Не учись получая. Создавай и учись!
  4. Не учись наблюдая. Действуй и учись!

То есть, если хочешь научиться руководить проектом — организуй и выполни его, соблюдая методики и стандарты. Команда проекта “Выше Высоких” так и сделала — подготовила и провела экспедицию на самую высокую гору Высоких Татр, используя правила и инструменты проектного управления. Основательно спланировали дорогу в Словакию и горный маршрут, чтобы всё успеть — совершить восхождение и ещё найти время для отдыха и развлечения. Обдумали транспорт, купили еду, арендовали снаряжение и другие ресурсы так, чтобы уложиться в ограниченный бюджет проекта. Провели все подготовительные работы по бронированию жилья, страхованию и прочей организации… То есть, если хочешь научиться руководить проектом — организуй и выполни его, соблюдая методики и стандарты. Команда проекта “Выше Высоких” так и сделала — подготовила и провела экспедицию на самую высокую гору Высоких Татр, используя правила и инструменты проектного управления. Основательно спланировали дорогу в Словакию и горный маршрут, чтобы всё успеть — совершить восхождение и ещё найти время для отдыха и развлечения. Обдумали транспорт, купили еду, арендовали снаряжение и другие ресурсы так, чтобы уложиться в ограниченный бюджет проекта. Провели все подготовительные работы по бронированию жилья, страхованию и прочей организации… но поскольку в проектах мы не всегда всё знаем наперёд — непредсказуемость горного похода постоянно рушила наши планы.

За время тренинга команда прошла 7 подготовительных онлайн-воркшопов по 2-3 часа, выполнила кучу «домашних заданий» по организации экспедиции и управлению проектом. Сама же экспедиция с восхождением заняла 4 дня (а у некоторых членов команды даже 5). Забегая наперёд можно сказать, что курс показал нам многие ошибки, которые мы совершаем в реальных проектах.

Итак — подробности:

Подготовка

KickOff Meeting

17 июня 2017 года состоялось стартовое совещание проекта «Выше высоких». Команда познакомилась, и мы обсудили роли в проекте. Официально объявили, что проект начался и мы занимаемся его подготовкой. Обсудили основные характеристики проекта (цели, сроки, результаты, критерии успеха, задачи и бюджет). Участники получили ответы на свои вопросы, а также задание до следующего воркшопа, который связан с управлением рисками проекта.

В начале нас 5 человек (двое из Киева, и по одному из Днепра, Минска и Одессы). В проекте мы насчитали 6 ролей. Так что для идеальной команды нам не хватало 1 человека… но тогда мы ещё не знали, что нас будет намного больше.

Получившиеся роли:

  1. Sponsor. Ответственность — Бюджет и ресурсы. Профиль — ENTP
  2. Project Manager. Ответственность — Результат. Профиль — ENTJ
  3. Risk Manager. Ответственность — Безопасность. Профиль — INTJ
  4. Scheduler. Ответственность — Сроки. Профиль — ISTJ
  5. Procurement Manager. Ответственность — Обеспечение. Профиль — ESTJ
  6. Engineer. Ответственность — Восхождение. Профиль — ISTP

Мы спрофилировали роли и все прошли психологическое тестирование по MBTI. Про полученные профили ролей подробно читайте здесь: pmdoc.ru/mbti-profiles. Получившийся на воркшопе Устав Экспедиции можно посмотреть здесь: facebook.com/download/preview/1712382832401639

За время, прошедшее до следующего воркшопа, команда увеличилась почти в два раза. Ещё несколько человек «успели заскочить на подножку уезжающего поезда» и нас уже было 9 человек (3 из Киева, 2 из Львова, 2 из Днепра и по одному из Минска и Одессы). После этого были ещё люди, которые просились в команду, но мы уже никого не брали, поэтому всем, кто хочет участвовать в таком же тренинге в следующий раз рекомендую войти в группу Expedition Project Management и отслеживать новости.

Участники команды имели совершенно разный опыт, как в проектном менеджменте, так и горном туризме (от «ни разу не был» до «проходил курсы выживания»). После входного тестирования и совмещения с психологическими профилями всем была поручена соответствующая роль, каждому был назначен заместитель и всё завертелось.

Урок Опыта: Первоначально идея с тестированием всем показалось отличной, но как показал итог тренинга, тестирование далеко не всегда может чётко расставить нужных людей на нужные места. Кроме психологических составляющих, важную роль играет опыт, который есть у участников. В результате мы пересмотрели свой подход к набору людей в реальные проекты.

Уменьшение рисков

30 июня 2017 года мы провели воркшоп по рискам. Команда познакомилась с инструментом RiskGap и методологией управления рисками. Определили и проанализировали риски, расставили приоритеты и проработали действия по уменьшению рисков. Главная цель этого воркшопа — продумать всё, чтобы вернуться из экспедиции здоровыми, невредимыми и желательно без лишних затрат.

Команда вела идентификацию, анализ, разработку мероприятий и мониторинг рисков в программе RiskGap. Вот выгрузки из этой программы.

Невзирая на то, что мы детально проработали все выявленные риски этого проекта, почти все самые опасные риски в итоге «выстрелили»…

Урок Опыта: В итоге, информация с этого воркшопа была настолько драматична, что команда сразу же пересмотрела то, как они планируют и предусматривают риски в реальных проектах.

Разработка графика

17 июля 2017 года мы проводили воркшоп по разработке графика подготовки и проведения экспедиции. Определяли задачи — кто, когда и что делает, чтобы успеть выполнить проект в заданные сроки. У нас было строгое временное ограничение проекта — даты экспедиции были назначены на 24 — 27 августа и этот срок нельзя было нарушать по правилам тренинга.

Но всё равно, это был самый спорный воркшоп, и в первую очередь из-за инструментария. Изначально на тренинге планировалось использовать Gantter для создания календарно-сетового графика, но ребята сразу предложили использовать Trello для календарного таск-трекинга. Хотя в итоге всё свелось к Slack с плагином для таск-трекинга.

Урок Опыта: Slack оказался классной программой для организации взаимодействия территориально-распределённой команды, но не все в команде поняли и приняли его. В общем, революция мессенджеров наступила. Кто не примет их, останется за бортом коммуникаций современного общества.

Странно, но начиная с этого воркшопа у половины команды резко упала степень участия в проекте. Кто-то постоянно хотел свалить работу на других членов команды – «Можно это сделает кто-то, но не я». Кто-то халатно относился к связи, выходя на конф-колы из шумных помещения и с плохим интернетом. Это было большой ошибкой, о который пожалели каждый по своему – кто-то, когда не смог получить биометрические паспорта, а кто-то, когда полез на гору. Во время восхождения мы поняли, что в проектах не может быть удачных промежутков, после которых можно считать, что проект удался. Имеет значение каждый этап проекта. Успехи на первых этапах могут заставить быть менее внимательным, что может сыграть злую шутку на последующих, что, в итоге, и было на горе.

Урок Опыта: Поэтому совет тем, кто будет участвовать в последующих курсах: почаще вовлекайтесь в курс и старайтесь с максимальной серьёзностью отнестись к проекту.

Несмотря на менее интенсивное вовлечение, ряд полезных приёмов и инструментов мы взяли из тренинга. Например, мы познакомились с рядом интересных инструментов (типа Slack и RiskGap), и нашли способ ведения бюджета проекта в случае, когда он распределён между несколькими сторонами затрат (Splitwise).

Поиск ресурсов

24 июля 2017 года мы приступили к определению и поиску транспорта, снаряжения, жилья и всего необходимого для проекта. Формировали и оптимизировали бюджет, чтобы уложиться в 130$ на участника.

Первым челенджем было собрать нужное альпинистское снаряжение, но справедливости ради стоит отметить, что с этим мы справились. Спасибо друзьям/знакомым. И всё равно, это был один из самых сложных воркшопов данного тренинга. Финальная версия плана обеспечения и бюджета проекта появилась только 18 августа, всего за 1 неделю до восхождения.

Дорожная карта экспедиции

8 августа 2017 года мы собрали все наши наработки в краткое руководство по проведению экспедиции: контакты участников, время выезда, место встречи, адреса ночёвок, горный маршрут, дорога домой.

Но 16 августа в нашем проекте случился риск, который мы предусмотрели, оценили как «мелкий» и даже не придумали обходные пути. Риск называется «Не все получили визы». Команда понадеялась на безвизовый режим и стала жертвой безвизового ажиотажа. В общем, 4 из 9 участников не успевали получить биометрические паспорта. У остальных 5 участников уже была биометрия или визы. Ретроспективный разбор этого риска в RiskGap показал, что те, кто имел визу/биометрию оценили риск как “высокий”, а все, кто не имел – “как низкий”.

Урок Опыта: Вывод мы сделали однозначный – к оценке отдельных рисков нужно допускать людей с соответствующим опытом, чтобы исключить излишний оптимизм.

Итак, перед нами возникли вопросы:

  1. Как исправить ситуацию менее чем за 1 неделю?
  2. Какие уроки стоит сделать из этой ситуации?

Наше итоговое решение: Команда разделяется на две части. Одна идёт на Герлаховский Штит и достигает основную цель проекта. Вторая — поднимается на Поп-Иван. Между командами хотели организовать видео-конференцию и показать друг-другу свои красоты и результаты, но этого так и не случилось.

Go/No-Go Decision

21 августа 2017 года мы провели краткое совещание «Go/No-Go Decision». Как нам казалось, всё было готово. Мы всё предусмотрели. Поэтому все «нажали кнопку GO».

Экспедиция на Герлаховский Штит

Мы думали, что случившийся риск с неполученными биометрическими паспортами – это наша самая большая проблема, а в итоге оказалось, что весь наш проект — «серийный фейл». Если в слове «project» сделать 7 ошибок, то получится слово «fuck-up». А мы сделали больше семи ошибок.

23 августа 2017 года участники команды из Одессы, Киева и Минска выехали во Львов, ставший нашей отправной точкой, где дождливым утром 24 августа собралась уже вся команда. Ну как «вся»? Только та её часть у которой были паспорта с визами. А так как остальные не успели получить биометрические паспорта до выезда, то с этого и начнём отчёт фейлов – Фейл#1.

Фейл#2 случился тут же во Львове. Мы задержались, забирая местных ребят, и не успевали к оговорённому времени к ж/д вокзалу забрать нашего коллегу из Минска. Поэтому решили отправить ему СМС-ку, мол “сходи покушай туда-то пока”. Но когда он вышел из поезда Минск-Львов и подошёл к центральному входу вокзала, где должен был встретиться с основной командой, нас на этом на месте не оказалось. Даже не смотря на подключённый роуминг, СМС-ку он не получил, а стоял долгих 20 минут в полной неопределённости. Это была та непредвиденная ситуация в проекте, которую мы не предусмотрели и после которой сделали вывод, что РИСКИ – это очень важная часть проекта и нужно к ним ОЧЕНЬ серьёзно относится. Но мы тогда ещё не знали, что это “очень” нужно писать с маленьких букв. Да, и вообще это далеко не самый большой наш риск…

Но зато мы выбрали правильный погран-переход из 8 возможных и, невзирая на праздничные дни и загрузку переходов, прошли границу вовремя по плану. Ехать, правда, периодически пришлось по горным серпантинам посвистывая резиной, а не по автобану, но это такое… даже весело.

Дорога до кемпинга стала также полезной частью курса, потому что в дороге была возможность обсудить многие ошибки, которые мы совершили в процессе подготовки. Именно в дороге, сидя в машине в замкнутом пространстве, мы получили больше всего полезной теоретической информации касательно проектов и разобрали кучу кейсов.

Долго ли, быстро ли, но мы, таки, добрались до нашего кемпинга. Кемпинг оказался классным, есть стойки с электричеством и кучей розеток (зря брали тройники). Мы расставили палатки, настроили под себя снаряжение, собрались и легли спать в предвкушении завтрашнего штурма.

25 августа утром мы поднялись по плану, позавтракали и в путь! Все бы ничего, если бы не Фейл#3 — выходить раньше надо было. Путь на Герлах начинается у стоянки в 6 км от подножья, но часть пути идти можно по дороге, предназначенной (как мы поняли) для специального транспорта. Есть ещё стоянка у отеля Слиезский Дом практически у самой вершины, но на машине туда подбираться мы не рискнули (кругом были запрещающие знаки), а поискать трансфер не захотели – «Ну, шо тут идти?» А это как раз и был Фейл#4 — эти 2 часа туда/обратно нам стоили многого.

Было красиво. Немного на наши Карпаты похоже… Но потом пейзажи начали меняться и Татры начали показывать свой истинный образ. Когда мы дошли до озера Батизовске Плесо наш пешеходный путь закончился, дальше вверх по скалам. Чистая, прозрачная и холодная вода утолила нашу жажду и всем искупаться хотелось, но решили на обратном пути… как вы уже понимаете — на обратному пути никто не купался…

Фейл#5 — поговорив с некоторыми из групп, что встретились нам на пути, поняли, что идём по пути навстречу группам, которые спускаются, а не восходят.

Мы выбор делали осознано, так как тут более пологий подъём согласно карте, но как показал опыт, подниматься нужно было с другой стороны. Гора оказалась несколько сложнее, чем мы думали! Вернее, НАМНОГО сложнее. Несмотря на то, что все участники были физически крепкими, восхождение далось всем очень непросто. Особенно учитывая, что суммарный опыт в альпинизме у нашей команды стремился к нулю.

Мы разделились на две группы по связкам — два человека и три. Это было зря – Фейл#6. Как следствие, группа из двух человек ускакала далеко вперёд, и «тройка» сбились с тропы и ушла вправо – Фейл#7.

«Двойка» же тоже сделала ошибку. Недалеко от вершины им встретилась группа альпинистов, которая спускалась вниз. Они шли в нескольких десятках метрах правее от «двойки». Они решили, что те идут с Герлаха и нужно немного поменять направление, чтобы выйти на вершину. Эта ошибка увела «двойку» с верной тропы, и они вышли на соседнюю с Герлахом вершину в 90 метрах от Герлаховского Штита (Фейл#8).

Урок Опыта: Даже экспертов нужно перепроверять.

Чтобы попасть на Герлах, «двойке» необходимо было спуститься вниз и делать крюк. Так как время перевалило за 15:00, а в низ спускаться дольше, чем подниматься, «двойка» решила не рисковать и начала спуск вниз.

У «тройки» тоже не было времени подниматься дальше, вот все и повернули назад. Как результат — никто не поднялся на Герлах, а по условиям Устава – наш проект считается успешным в случае, если 4 участника команды сфотографируются на вершине. И это самый большой Фейл#9, который поставил крест на успешности проекта.

Но всё же «двойка» взяла высоту 2650 м, а «тройка» — 2500 м. Мы назвали это нашими вершинами и начали спускаться…

Это сейчас мы знаем, что время спускаться было часа два-три назад. Это была не проезжая дорога, а плохо-различимая горная тропа с вертикальными спусками и огромными валунами (Фейл#10). В итоге концовку спуска к озеру «тройка» одолела уже ночью с фонариками, нервно нащупывая пробитые крюки — единственные ориентиры, указывающие правильную дорогу.

Дальше был поход по ночному лесу, по-жигански (невзирая на знаки) подогнанная машина по той специальной закрытой дороге, и путь назад в кемпинг. Спать мы легли часа в 2 ночи, подавленные и уставшие.

Это был доооооолгий день.

А на утро 26 августа светило солнышко, и мы узнали, что команда, которая не получила биометрию, совершила удачное восхождение в Карпатах на гору Поп Иван, пройдя 21 км за 9 часов. Это была та радостная новость, которая вернула мотивацию команде, провалившей проект.

Далее были Спишский Град, Штрбске Плесо и Краков, где команду ждал ужин от спонсора проекта, невзирая на проваленный проект.

27 августа команда разъехалась из Кракова в разные направления: украинцы поехали во Львов, а белорус должен был вечером уезжать на Минск. Но на этом его тренинг не закончился, так как автобус на Минск в указанное время не пришёл (как потом оказалось, его перенесли с 17:20 на 16:30; Фейл#11). Олег оказался на Краковском автовокзале с практически севшей батареей телефона, отсутствием интернета (вайфай на вокзале не работал) и необходимостью до утра добраться до Минска. И началось новое приключение, в результате которого ему пришлось экстренно искать пути, как вернуться домой. До Беларуси он добрался только на следующий день к обеду.

Урок Опыта: Из всего этого можно сделать 2 вывода:

  1. Планирование завершения проекта, также важно, как и всё остальное планирование.
  2. Поставщиков нужно тщательно проверять.

Подведение итогов

Опыт бывает положительным или поучительным. Наш опыт восхождения на Герлаховский Штит был и тем, и другим. Когда восходят на гору, говорят, что её покорили. Но это полная глупость, гора сама решает, кого пустить, а кого нет. В этом году Герлах сказал нам: «Попробуйте в следующий раз!»

Наше Восхождение на Вершину Проектного Менеджмента – это целая история классных решений и фатальных ошибок, из которой можно сделать множество выводов. Обучение управлению проектами без подобного восхождения вообще имеет мало смысла. Ибо, оказавшись в ситуации, где ты спинным мозгом начинаешь понимать, насколько важна детальная подготовка и серьёзное отношение к проекту, ты по-другому начинаешь относиться к своим реальным проектам.

Да, на горе были боль, изнеможение, страх… но сидя в машине по пути домой и стоя на границе в ожидании оформления, мы анализировали полученный опыт и ещё раз закрепляли знания. Мы обсуждали решения, которые принимали или уклонялись принимать во время подготовки и экспедиции, и анализировали как они повлияли на итоговый результат. Мы разобрали добрый десяток кейсов, связанных с нашим проектом и придумали себе рекомендации, как использовать наработки выполненного проекта во всех своих последующих:

  1. К подготовке проекта нельзя относиться легкомысленно, так как потом придётся ответить за результат.
  2. «Качественное планирование» не равно «реализованный проект». Невозможно спланировать всё наперёд, но планирование значительно увеличивает вероятность реализации проекта.
  3. Подбирать людей в команду нужно по двум параметрам – технические/управленческие скилы и психологический профиль. В критических ситуациях, когда команда резко уменьшается, нужно снова пересмотреть все процессы и наработки, которые работали до этого, но с учётом новых условий.
  4. Нужно устраивать очные встречи для территориально разбросанной команды.
  5. Нужно ставить под сомнение авторитеты, проверять допущения, оценивать риски и быть готовым, что они таки произойдут.
  6. Нужно проверять поставщиков и условия работы с ними.
  7. С другой стороны, нужно прислушиваться ко мнению экспертов, которые уже выполняли такие же проекты.
  8. Продвигаясь к цели, нужно следить за своими силами и ресурсами, адекватно оценивать ситуацию, хватает ли вашей команде сил и средств на завершение проекта после достижения цели? И иногда, ради безопасности, придётся отказываться от того, что тебе очень хочется.
  9. Если меняются планы по ходу реализации, то эти изменения должны ускорять процесс, а не замедлять. Наше решение «не ехать к Слиезскому Дому» украло у нас 2-3 часа.
  10. Для сложных проектов нужно делать промежуточные прототипы. Нам бы потренироваться в альпинистских подъёмах до Герлаха. Это выиграло бы нам 1-2 часа на горе.
  11. Нужно «расшатывать» ограничения проекта. Иногда осознанно занижая их, а иногда проверяя заказчика/спонсора на возможность увеличения.
  12. Команда должна быть всегда на связи между собой, а на опасных этапах держаться вообще вместе.
  13. Рисков, вопросов, уточнений много не бывает. Риск-менеджмент – это командный вид спорта. Нужно обговаривать риски с членами команды, которые оценили их по разному и итеративно переоценивать их, до тех пор пока оценки совпадут.
  14. Для критических и высокоинтенсивных частей проекта нужно расписывать подробнейшую Дорожную Карту, чтоб не сидеть потом целую ночь перед анонсированным релизом (а в нашем случае – не спускаться ночью со скал).

Что в результате?

В целом можно сказать, что это был самый полезный из курсов по управлению проектами, который довелось проходить участникам. И именно провал проекта дал участникам наибольшее количество кейсов и уроков опыта.

Но самое важное — изменилось наше отношение к управлению. Мы получили невероятный заряд энергии и почувствовали силы и смелость для реализации любых проектов! Мы обязательно снова попробуем подняться на самую высокую вершину Карпатского Хребта, но в следующий раз будем к ней больше готовы. И будем надеяться, что Герлах будет хотя бы таким же покладистым, как в прошлый раз 🙂

Мы выполним проект и снова обучимся на практике, примем правильные решения и совершим ошибки, получим опыт и устанем в пути, и в итоге… Снова Победим!

Победим себя!

Блокчейн для управления проектами

Первое приближение

В связи с резким ростом стоимости Биткойна и других криптовалют, в мире разразилась новая золотая лихорадка. Многие хотят добывать (aka майнить) биткойны; большинство – обязательно что-то реализовать на блокчейне, и все хотят обогатиться. И это понятно, возможность быстро создать огромные богатства всегда привлекает внимание и инвестиции (и денежные, и временнЫе, и ресурсные).

В июне 2017 года тема блокчейна и криптовалют меня тоже заинтересовала. После короткой битвы предпринимателя и инженера внутри меня, победу одержал инженер. Поэтому я снова отправился в школу, а вернее в Принстонский университет, и стал проходить курс Bitcoin and Cryptocurrency Technologies на Coursera.

Курс одновременно интересный и сложный. С одной стороны, пришлось программировать на незнакомом мне языке. К сожалению, Java я не успел изучить в бытность программистом. Пришлось навёрстывать сейчас. Но, с другой стороны, преподаватели рассказывали об экономической модели бикойна, об истории криптовалют, о криптографии и даже об азартных играх, наркотиках и подпольных торговых площадках незаконных товаров с помощью Tor, биткойн и виртуальных DNS.

Получилось всего за месяц погрузиться в тему криптовалют и блокчейна достаточно глубоко. Помимо изучения теории, были и практические задания:

  1. Создать свою простенькую криптовалюту ScroogeCoin.
  2. Запрограммировать протокол консенсуса, построенный на доверии (не спрашивайте «как это» – проходите курс).
  3. Создать свой простой блокчейн.

Плюс я выполнил несколько факультативных заданий (которые придумал сам себе) — зарегистрировал несколько криптокошельков, купил немного биткойнов и провёл транзакции между кошельками. Потом прикрутил к сайтам PMDoc.ru и KnowledgeMap.pm возможность оплачивать товары и услуги популярными криптовалютами. Уже проверил, всё работает. Можно биткойнами оплачивать шаблоны документов и подготовку к PMP 🙂

Понятно, что в процессе такого целенаправленного обучение пришло много идей и инсайтов, появились ответы на многие прошлые вопросы, но и ещё больше появилось новых вопросов.

Но главное – готов поделиться своими мыслями по этому поводу. Итак:

  1. Блокчейн, вообще, и криптовалюты, в частности, будут развиваться бешеными темпами.
  2. Уже точно понятно, что блокчейн — не панацея. И всё, что можно сделать с помощью традиционных баз данных, лучше делать на этих БД.
  3. Ажиотаж пройдёт. Из нынешних тысяч криптовалют и останутся не многие. Ценность оставшихся «койнов» стабилизируется и просто будет котироваться на ровне с обычными валютами.
  4. Появятся «нишевые» валюты (например, 100% анонимные, как zerocoin и zerocash; региональные, как исландский auroracoin; кошерные и прочие …).
  5. Первыми, кто реально должен вцепиться в эту технологию – это национальные банки и налоговые инспекции. Нацбанки – для создания национальных криптовалют. Налоговики – для снижения издержек на сбор налогов. Если на территории государства ходит своя крипторалюта, то налоги можно встроить в каждую транзакцию и автоматом получать как сами налоги, так и отчётность. Понятно, что здесь ещё «не паханное поле» для R&D, но некоторые прогрессивные государства уже двигаются в этом направлении.
  6. Сюда же в «гос. копилку» можно подтянуть большинство государственных реестров. Что также повлечёт сокращение издержек на их обслуживание и уменьшение коррупции. Первыми, вероятно, будут реестры собственности на недвижимость, патенты и пр.
  7. Анонимность биткойна и демократия в блокчейн — это миф. Как раз наоборот, появляется возможность тотального контроля, а поскольку реестр блокчейна переписать задним числом нельзя, то если ты где-то «наследил», то это останется в блокчейне навсегда и замести следы не получится. Вот отличное выступление сотрудницы ФБР на TED на эту тему:
  8. Огромные возможности открываются для цифровых товаров (музыка, видео, книги, фото, …), но не столько для частного просмотра, сколько для встраивания в коммерческие продукты (типа использования музыки в кино, или фото на сайте). С одной стороны, исчезнет возможность несанкционированного использования, с другой – резко сократятся временнЫе и финансовые расходы на оформление права легального использования.

В интернет сейчас большой холивар на эту тему. Крики «Я ВЕРЮ!» и «Я НЕ ВЕРЮ!» забивают весь эфир. Но самой технологии пофигу. Можно верить в SMTP, DNS, P2P и GSM, или не верить, но все мы пользуемся электронной почтой, интернет, скайпом и мобильной связью. Просто в один прекрасный день у нас на руках появятся зарплатные карты, на которых вместо VISA и MasterCard будет написано BlockChain.

Старик Хайек сейчас, наверное, в гробу ворочается! Для его идей и исследований по денационализации валют открылись огромные перспективы и реальные кейсы. Нужно, кстати, перечитать его книгу в новом свете.

Но это все лирика

Меня же, в первую очередь, интересует применение этой технологии в сфере управления проектами. А, как оказалось, никаких вменяемых шагов в этом направлении в мире ещё не сделано.

Тогда – С почином!

Варианты применения блокчейн в УП

Предварительные идеи по использованию БЧ для УП:

  1. Управление Изменениями и Конфигурацией. БЧ так устроен, что невозможно незаметно изменить прошлые данные. Это может стать основной причиной применения БЧ для управления изменениями в проекта.
  2. Проектный документооборот. По той же причине, что и в п.1, плюс особенность блокчейна «Forks» может использоваться, как взаимосвязанный документооборот.
  3. Управление Контрактами и Закупками. На блокчейне уже реализованы, так называемые, Smart Contracts, которые дают значительную экономию при обслуживании закупок и контрактов.
  4. Создание временных криптовалют под большие международные проекты и программы. Участники проекта в течение проекта будут пользоваться врéменной валютой и не будут испытывать дефицита финансирования. Это ускорит реализацию проектов в разы. Болезнь многих проектов, это как раз недофинансирование. Врéменная валюта эту проблему решает. В конце проекта эта валюта будет уничтожаться, а вместо неё всем участникам выдаваться «живые деньги». Стейкхолдеры делают proof-of-stake и эмитируют криптовалюту. Исполнители proof-of-work и майнят эту валюту, а после выполнения своих обязательств, выходя из проекта, “сжигают” намайненные деньги по технологии proof-of-burn и забирают свои деньги в валюте своей страны. Полезным побочным эффектом может быть улучшение контроля за движением денег в проекте.
  5. … ещё есть идеи. Более сырые, чем описанные выше.

Понятно, что всё это требует технической, юридической и даже социально-психологической подготовки и исследования, но начало идеям положено. Хотя боюсь, что без серьёзного научного подхода, здесь не справиться.

Приглашаю к сотрудничеству и обсуждению криптографов, математиков, проектных менеджеров, учёных и просто энтузиастов!

Марсианин

В рамках pm.Кинозала мы разложили по полочкам проектного менеджмента фильм «Марсианин». Разбирали, в первую очередь, кризис-менеджмент и решение проблем.

Описание фильма

Ты один… воды нет… воздуха нет… температура -60°С… до ближайшего человека 225 млн км… помощь придёт через 575 дней… вероятно…
Это космос. Он недружелюбен. В какой-то момент всё полетит к чёрту, и ты скажешь: «Вот и всё! Мне конец…»
Можешь или смириться с этим, или начать работать.
Вот, собственно, и весь секрет. Ты просто начинаешь. Без паники решаешь одну проблему, затем другую.
И если ты решишь достаточно проблем, ты вернёшься домой.

NASA рассматривает этот фильм как case study: appel.nasa.gov/2015/10/26/the-martian-as-a-case-study. А мы, во время просмотра и разбора фильма, обнаружили следующие инструменты и процессы кризис-менеджмента и проектного управления: Читать далее

MBTI-профили команды экспедиции

Во время проведения наших экспедиционных проектов, мы всегда распределяем роли в соответствии с психологическим профилем. Опыт показал, что используя эту технологию, мы ни разу не ошиблись с назначением ролей в проекте.

Существует много разных систем тестирования, и мы уже все опробовали на практике. В проекте “Выше Высоких” в очередной раз используем MBTI. Мы спрофилировали следующие роли и психотипы:

  1. Sponsor. Ответственность — Бюджет и ресурсы. Профиль — ENTP
  2. Project Manager. Ответственность — Результат. Профиль — ENTJ
  3. Risk Manager. Ответственность — Безопасность. Профиль — INTJ
  4. Scheduler. Ответственность — Сроки. Профиль — ISTJ
  5. Procurement Manager. Ответственность — Обеспечение. Профиль — ESTJ
  6. Engineer. Ответственность — Восхождение. Профиль — ISTP

Описание профилей

Sponsor — ENTP


Изобретатель, искатель, мечтатель (ENTP: экстраверт, интуит, логик, иррационал). Отличается широким кругом интересов, умеет приспосабливаться к новым условиям и легко переходит к новым методам работы. Является генератором идей, не любит традиции и рутину. Умеет объяснять сложные идеи, будучи в них первопроходцем. В большей мере склонен к синтезу в мышлении, создает новую идею из готовых составляющих.
Их изобретательность постоянно ищет применения в самых различных профессиональных и непрофессиональных сферах. Она берет начало в предрасположенности к интуиции, открывающей перед ними безграничные возможности, в сочетании с их объективной способностью к принятию решений, направленной на окружающий мир. Это приводит к тому, что все преобразуется в идеи и схемы. Их больше привлекают новые идеи, они находятся в непрерывном напряжении деятельности.

Project Manager — ENTJ


Командир, предприниматель (ENTJ: экстраверт, интуит, логик, рационал). Способен четко выделять собственные возможности и способности, легко вдохновляется и начинает новые дела, увлекается динамичными видами спорта, которые дарят экстремальные ощущения. Чувствует новые тенденции, идет на риск, полагаясь на интуицию. С уверенностью использует в работе новые технологии, глубоко анализирует себя и окружающий мир. Склонен к позитивному мышлению и близкому общению с людьми.
Имеют потребность в контроле и необычные способности к лидерству. Они распахнуты настежь, навстречу бесчисленным возможностям и смыслам, которые переводятся на язык объективных мыслительных операций и приводят к упорядоченной и своевременной деятельности. Для них жизнь раскрывается в борьбе, в споре, в схлестывании с окружающими во имя познания.

Risk Manager — INTJ


Аналитик, провидец, вдохновитель (INTJ: интроверт, интуит, логик, рационал). Умеет отличать главное от второстепенного, не любит пустых разговоров, склонен к четкому практичному мышлению. В работе этот тип любит использовать необычные идеи, при этом демонстрируя свою независимость. Использует интуицию там, где не знает точных ответов. Не любит шумных компаний, ощущает трудности в налаживании отношений с другими людьми.
Их богатый внутренний мир хранит в себе безграничные возможности, которые реализуются в виде стремления все улучшить и усовершенствовать. Слова, планы, проекты, идеи, люди – все им хочется сделать лучше, чем есть в действительности. По их мнению, даже самое лучшее можно сделать еще более лучшим. Стремятся к законченности.

Scheduler — ISTJ


Организатор, инспектор (ISTJ: интроверт, сенсорик, логик, рационал). Любит порядок и строгость, глубоко вникает в работу, анализируя информацию с разных сторон. Отличается некой педантичностью. Реально смотрит на вещи, берется за дело только если точно знает, что сможет его завершить. Вызывает доверие, но предпочитает короткие деловые контакты с другими людьми.
Имеют чувство ответственности. Их поведение ориентировано на конечный результат. Объективная, конкретная, ближайшая информация у них немедленно передается «внутрь» и внимательно анализируется. Их склонность ко всему, что находится «здесь и теперь», не позволяет им ничего принимать на веру или допускать что-либо. Все, что они видят, есть для них объективная и осязаемая реальность, в которой они немедленно наводят определенный порядок.

Procurement Manager — ESTJ


Реалист, администратор, руководитель (ESTJ: экстраверт, сенсорик, логик, рационал). Очень работоспособный, социально-адаптированный тип, всегда чувствует необходимость доводить начатое дело до завершения. Планирует деятельность, практически относиться к окружающим вещам. Склонен проявлять любовь и заботу о близких, любит шумные веселья, компании. Добродушен, но резковат, может быть вспыльчивым и упертым.
Видят мир таким, «каков он есть», переводят свои восприятия на объективный язык. Испытывают необходимость в том, чтобы навязывать свои оценки окружающим, устанавливая твердый порядок действий, который опирается на определенную программу. Управлять порядком где-либо – самое естественное занятие для них.

Engineer — ISTP


Мастер, умелец (ISTP: интроверт, сенсорик, логик, иррационал). Ощущения являются для него главным источником познания мира. Проявляет эмпатию, тонко чувствует и любит других людей, отвергает искусственность и фальшь. Отличается техническим складом ума, любит работать руками, при этом всегда укладываясь в нужные сроки.
Сосредоточенные на себе, склонные к объективности в принятии решений, они более расположены выжидать, анализировать ситуацию, нежели сразу предлагать свое решение и бросаться в бой. Их взгляд на мир предельно конкретный, но в сочетании со свойственной им открытостью это может приводить к более непредсказуемым поступкам, чем этого можно было бы ожидать.

Таково виденье нашей команды, а что в скажете?

Эффективность обучения

Эффективность обучения можно измерить количеством ушедших от вас сотрудников.

Я учусь. Учусь всегда. Чаще хаотически, выхватывая знания и навыки из разных сфер и источников.

Когда требуется эффект – учусь системно. Но это требует больших энергетических и временных затрат, и поскольку невозможно всё время «гонять движок на форсаже», я снова возвращаюсь к несистемному обучению – Just for Fun.

А ещё я обучаю. Для себя можно “Just for Fun”, для других нужно “for Efficiency”.

Работать над эффективностью обучения я начал со своих первых тренерских дней. Мне нравится система обучения у пилотов:

  1. Теоретическое обучение + тестирование
  2. Практика «на земле» + допуск к полётам
  3. Часы налёта + итоговая сертификация
  4. Разборы полётов
  5. Регулярный аудит и постоянное повышение квалификации

И это в штатных ситуациях. В нештатных же — подключается вся система и масштаб изменений после возникшей ситуации зависит только от масштаба самой ситуации. Меняются самолёты, система навигации и управления, подходы к обучению.

В бизнес обучении так не получается. Бизнесы обособлены и часто закрыты. Поэтому их нештатные ситуации не меняют систему бизнес обучения в целом. В бизнесе чаще применяют систему 4-уровневой оценки Дональда Киркпатрика:

  1. Реакция (удовлетворённость участника программой и ходом обучения)
  2. Научение (уровень полученных знаний и навыков)
  3. Побуждение (изменение поведения и подходов при выполнении работы)
  4. Результат (изменение параметров, влияющих на бизнес)

Реакция

С первым уровнем проблем ни у кого нет. Любой учебный центр и HR-департамент проводит опрос слушателей после тренинга. Толковые HR-ы, зная теорию «кривой забывания», проводят эти опросы три раза – сразу после тренинга, через неделю и через 3 месяца.

Научение

Со вторым уровнем начинаются сложности. За редким исключением, только на тренингах, направленных на получение сертификатов, слушателей оценивают по второму пункту. Основная же масса тренингов заканчивается, к сожалению, опросом типа «Как вам понравились наши печеньки?».

Для своих тренингов я исправил эту ситуацию, и создал Карту Знаний Руководителя Проекта (knowledgemap.pm). Каждый может оценить свои знания по управлению проектами как до тренинга, так и после. Своим студентам я просто даю доступ в систему, и они проверяют себя и заодно меня (правильно ли научил). Участники других тренингов могут зарегистрироваться и пройти тесты самостоятельно.

Побуждение

Но с третьим уровнем всё становится ещё сложнее. Дело в том, что с каждым следующим уровнем трудоемкость и затраты на измерения значительно увеличиваются для обоих сторон – как для тех, КТО оценивает, так и для тех, КОГО оценивают.

Я пока работаю над этим пунктом. Пока выкрутился тем, что даю свои личные контакты и объявляю, что мои тренинги с гарантией. Любой участник может со мной связываться после тренинга, и я помогу в практическом применении полученных знаний и навыков в его реальной работе. Люди пишут и звонят. Часто это вызывает новое обучение, уже по углублённым темам.

С некоторыми заказчиками, через некоторое время после тренингов, мы проводили оценку персонала . В основе такой оценки используется подход Оценки эффективности работы проектных команд: (pmdoc.ru/docs_of_project_execution). Иногда это превращалось в регулярную оценку. Шаблоны для такой оценки можете использовать у себя. Качать здесь: (pmdoc.ru/product_tag/oup_op).

Результат

Что касается четвертого уровня… то стоимость оценки на этом уровне может быть дороже проведенного обучения. К сожалению, я никогда не сталкивался с этой оценкой. Я читал о ней в книгах и бизнес новостях. Я слышал о ней от консультантов, продажников и разных гуру. Но НИКОГДА я не видел результат такой оценки для моих тренингов.

Решение пришло недавно. Причём пришло оно с Уровня 3 «Побуждение».

Из-за того, что мои слушатели знают мои личные контакты и иногда связываются со мной для решения своих производственных вопросов, мы долго остаёмся на связи. И бывают ситуации, что люди мне говорят «Я не смог на той работе применить то, чему ты меня учил. Теперь я работаю в другой компании, и тут всё это можно применять».

Если человек учился за свои деньги – я его поздравляю. Если за деньги компании, то у меня двоякие чувства. С одной стороны – этому человеку хорошо. Он стал более эффективен, чем система, и перешёл в другую систему. Но с другой стороны, компания потеряла и деньги на обучении, и сотрудника. Получается, что полученные у меня знания и навыки отняли у них сотрудника, за их же деньги…

Вот тебе и Оценка Эффективности Обучения…

Недавно разговаривал с очередным таким «эффективно обученным». И меня осенило!

Заявляю ответственно: Эффективность обучения можно измерить количеством ушедших от вас сотрудников.

Прощай, шеф! Я к другому.

Зачем мы обучаем сотрудников? Чтобы они лучше выполняли свою работу!

А если они лучше выполняют свою работу в вашей компании, то они могут такую же работу лучше выполнять и в другой компании. Обучая сотрудников, вы повышаете их ценность на рынке труда. Самым эффективным обучением является обучение с сертификацией. Поскольку после неё разбегаются больше всего сотрудников.

Любая организация более медленная и неповоротливая махина, чем отдельный человек. Человек хочет применять полученные знания и навыки быстрее, а лучше «прямо щас». И если он не получает этого в своей компании — он либо бросает попытки их применять (тогда эффект от обучения нулевой), либо уходит. И уходит тогда, когда не может реализовать свой потенциал в вашей компании. Но раз не может, значит пытается. Поскольку если НЕ пытается, то не понятно, реализовывает свой потенциал или нет.

А раз пытается, то он расширяет возможности вашей системы, вашего бизнеса. И даже если после этого он уходит, то «расширенное» им бизнес-пространство занимают другие сотрудники и это приносит свой эффект.

Получается, что эффективность обучения легко можно измерить количеством ваших сотрудников, которые ушли от вас в другие компании работать по специальности, которой вы их обучали.

При этом минимальный срок ухода – это 3 месяца (6 недель на то, чтобы попытаться применять знания у вас; понять, что ничего не получается, и решиться уходить + 4 недели на поиск работы + 2 недели, которые нужно отработать по закону). Максимальный – 1 год (эта граница нечёткая и условная; основные выгоды от вложений в обучение вы уже получили; полезные знания, полученные во время обучения, уже используются в компании и передаются без нового обучения, а бесполезные уже забылись; и уже нет необходимости измерять эффективность обучения, как год назад).

Учите сотрудников так, чтобы они в любой момент готовы были от вас уйти! Чтобы их переманивали. Чтобы за ними охотились на рынке труда. Брайан Трейси в книге «Мотивация» хорошо подчёркивает это: «Учите сотрудников так, чтобы они в любой момент готовы были от вас уйти! Чтобы их переманивали. Чтобы за ними охотились на рынке труда. Брайан Трейси в книге «Мотивация» хорошо подчёркивает это: «Некоторые руководители не уверены, что им стоит обучать сотрудников: “А что если мы их научим, а они уйдут?” Это неправильный вопрос. Правильный вопрос: “А что если мы их не научим, а они останутся?”».

Другой вопрос, готовы ли Вы, как руководитель, работать с умными и обученными сотрудниками? Ведь Вам тоже придётся учиться и постоянно повышать планку мотивации и вызовов для них. Чтобы хотелось остаться ещё на год, ещё продолжать учиться.

&

Эту идею я буду ещё дорабатывать. Как минимум нужно найти формулу и единицу измерения такой эффективности. Ведь если вы обучили 30 сотрудников и 1 ушёл, то можно сказать, что эффективность 3%. Если из 30 ушло 15, то эффективность 50%, поскольку оставшиеся 15 работают на вас. Но если ушли все 30? То эффективность точно не 100%, ведь работать-то некому…

Есть над чем задуматься…

PDU или крышечки от Coca-Cola: Что сложнее собирать?

За последние 2 недели мне на глаза раз 10 попадалась информация из разных источников о том, как невероятно сложно получить PDU, и что их вы можете легально получить только у «особенных» учебных центров. Несколько лет назад я уже развеивал эту чепуху. Правда тогда я просто копировал официальную информацию PMI в «неправдивые» посты, и «волна мифов схлынула».

Теперь я опишу всё в этой заметке, чтобы все могли, как минимум, получить честную информацию по поводу PDU, и, как максимум, «тыкать носом» тех, кто будет распространять неправду о PDU.

Итак, за страшным словом “PDU” скрывается две чепухи:

  1. Чтобы стать PMP, нужно получить 35 PDU.
  2. Получить PDU можно только в специальных учебных центрах или у особенных тренеров.

Начну с первой.

Чепуха #1. Чтобы стать PMP, нужно получить 35 PDU

Это самый распространённый миф о PDU, и я догадываюсь почему. Дело в том, что людей, которые хотят стать PMP, намного больше, чем тех, кто уже PMP. Самыми востребованными являются базовые курсы по управлению проектами. Состоявшиеся PMP на такие курсы уже не ходят, а те, кто только мечтает о PMP, как раз наоборот – ищут такие курсы. Поэтому зарегистрированным в PMI учебным центрам (PMI R.E.P.) выгодно распространять этот миф. А как ещё выделиться в общей массе базовых курсов? Правильно – соврать, а вернее «подменить понятия».

Дело в том, что PMI принимает PDU только у сертифицированных PMP. Если вы ещё не PMP, у вас просто нет механизма, как эти PDU показать в PMI.

Для сертификации вам нужны не 35 PDU, а 35 «контактных часов формального обучения»

По-английски это «Contact Hours of Formal Education» (далее буду назвать их (далее буду назвать их «CHoFE», чтобы появилась аббревиатура в противовес PDU, и чтобы лучше запомнилось).

Подмена понятий произошла очень тонко и не заметно. Здесь внимание! Ловкость рук, и никакого мошенничества! Произошло всё в три простых шага:

  1. Дело в том, что PMP может сообщить в PMI, что он проходил какой-то тренинг и каждый 1 час обучения ему зачтут как 1 PDU.
  2. Также, есть механизм автоматического начисления PDU, доступный только PMI, PMI R.E.P.s и PMI Chapters после проведения тренингов и различных мероприятий. Если они знают ваш PMI ID, то PDU зачислятся без вашего участия. Если нет, вам дадут специальный код и адрес для автоматического зачисления.
  3. Так почему бы на выдавать PDU всем подряд? Сертифицированные специалисты их зачтут сразу, а не сертифицированные смогут зачесть их как CHoFE.

Вот и всё! Ловкость рук на этом закончилась… Раз PDU автоматически может зачислить только PMI, PMI R.E.P.s и PMI Chapters, то можно распространять миф о том, что только они могут выдавать PDU и CHoFE.

Я ни в коем случае не обвиняю все PMI R.E.P., но отдельные прецеденты есть, и они сильно влияют на распространение мифа. А правда заключается в том, что написано выше — для сертификации PMP вам нужны не 35 PDU, а 35 «контактных часов формального обучения».

PMI в своём официальном PMP® Certification Handbook сообщает нам следующее (мой вольный перевод с протокольного английского):

Контактные часы обучения по управлению проектами

У вас должно быть, как минимум, 35 контактных часов обучения по управлению проектами. Можете указать все учебные часы, независимо от того, когда они были начислены. Но курс должен быть завершён к моменту подачи заявки на PMP.

ПРИМЕЧАНИЕ: Один час обучения в классе равен одному контактному часу. Если вы закончили курс по управлению проектами в университете или колледже, который проводился три часа в неделю в течение 15 недель, вы можете записать 45 контактных часов. Если только часть курса связана с управлением проектами, то можете учесть только часы, потраченные на проектный менеджмент.

Контактные часы могут включать обучение по качеству, содержанию, расписанию, бюджету, рискам, закупкам проекта, коммуникациям в проекте и управлению интеграцией проекта.Вы можете удовлетворить требования к обучению, продемонстрировав успешное завершение курсов, семинаров и учебных занятий, предлагаемых одним или несколькими из следующих типов образовательных учреждений:

A. Зарегистрированный повайдер обучения PMI (R.E.P.s)
B. Подразделение PMI
C. Программы, проводимые вашими работодателями/компаниями
D. Учебные компании или консультанты (например, учебные центры)
E. Дистанционные учебные заведения, включающие оценку знаний по окончании курса
F. Программы академического и непрерывного образования в университетах / колледжах

Вывод:

CHoFE вы можете найти у себя везде! Поднимите выписку из университетского диплома, и найдите там предметы, связанные с УП. Пройдите курс по управлению проектами на Coursera. Попросите в HR-департаменте своей компании бумажку о прошедшем у вас в офисе курсе по УП. Покликайте опросники на Карте Знаний Руководителя Проекта. Сходите поучиться в ближайший учебный центр (не обязательно PMI R.E.P.).

Чепуха #2. Получить PDU можно только в специальных учебных центрах или у особенных тренеров

Этот миф развею на примере. Захожу на my.pmi.org и жму кнопку «Report PDUs».

После этого вижу 10 способов начислить себе PDU.

10 способов! И среди них ЧТЕНИЕ книг, статей и блогов… ЧТЕНИЕ, Карл!

Разберём каждый из 10 способов, разделённых на два раздела (Разберём каждый из 10 способов, разделённых на два раздела (подробности в Continuing Certification Requirements (CCR) Handbook).

Раздел I. Обучение

Образовательные активности, расширяющие ваши знаний по любому из направлений Треугольника Талантов PMI: Технические знания, Лидерство или Стратегический/бизнес менеджмент.

1. Курсы или тренинги

Формальное обучение в классах или онлайн.
Под эту категорию попадает любое обучение по управлению проектами:

  • События, проводимые Подразделениями PMI
  • Дистанционные курсы и очные курсы с инструктором
  • Курсы PMI SeminarsWorld
  • Курсы PMI R.E.P.s
  • Академические программы, аккредитованные PMI Accreditation Center (GAC)
  • Курсы по управлению проектами от любых тренинговых или учебных организаций

1 час обучения = 1 PDU

Подтверждающий документ: регистрационная форма, сертификат или письмо о посещении.

2. Организационные встречи

Встречи, мероприятия и конференции по управлению проектами, проводимые подразделениями PMI, вашей компанией или профессиональными клубами. В этой категории вы можете заявить только 2 PDU.

Подтверждающий документ: регистрационная форма, письмо об участии или другие виды документов, подтверждающее участие в мероприятии.

3. Онлайн и цифровые средства

Самостоятельное обучение онлайн, на вебинарах, с помощью подкастов и других цифровых источников, типа CD, DVD и видео.
В вашем регионе может не оказаться тренингов, связанных с современными подходами к УП, технологии позволяют вам учиться с помощью Интернет. PMI только приветствует такое обучение.

1 час онлайн обучения или просмотра видео = 1 PDU

Подтверждающий документ: доказательства, подтверждающие ваше обучение, включая ваши пометки и даты проведенных мероприятий.

4. Чтение

Чтение профессиональной литературы, статей, заметок и блогов.
PMI считает чтение ценным компонентом обучения, и принимает бесчисленные материалы, относящиеся к профессии, которые вы прочитали.

1 час чтения = 1 PDU

Подтверждающий документ: доказательства, подтверждающие ваше обучение, включая ваши «пометки на полях» и даты чтения.

5. Неформальное обучение

Иногда обучение происходит через взаимодействие с другими людьми. Вы можете зарабатывать PDU, участвуя в структурированных дискуссиях с профессионалами и менторами, включая (но не ограничиваясь) наставничество, групповые обсуждения, профессиональные ланчи, учебные сессии или другие структурированные дискуссии.

Это моё любимое! Т.е. можно посидеть в ресторане с интересным человеком, а ещё и PDU заработать. А потом в PMI выслать чек «Наел на 4 PDU». Главное, чтобы ресторанная дискуссия была структурированной. Как это сделать? Просто! Составьте повестку дискуссии перед ланчем и протокол после ланча. Не забудьте поставить подписи участников на протоколе.

1 час «поглощения пищи» = 1 PDU

Подтверждающий документ: см. на две строки выше.

Раздел II. Свой вклад

Активности, позволяющие вам делиться своими знаниями и применять свои навыки для развития профессии проектного менеджера.

6. Работа в качестве практикующего проектного менеджера

Ваша ежедневная работа, позволяющая применять свои знания и навыки в реальных условиях. Использование этих компетенций активно способствует поддержанию и росту профессии.

В этой категории вы можете заявить не более 8 PDU.

Подтверждающий документ: подтверждение занятости (описание работы).

7. Создание контента

Развивая информационные ресурсы, вы можете поделиться своими виденьем и знаниями с другими людьми, и внести свой вклад в их постоянное обучение. Существует множество способов создания нового контента, например, написание книг или статей, ведение блогов, создание вебинаров или презентаций.

1 час создания контента = 1 PDU

Подтверждающий документ: копии публикаций, примеры учебных материалов или программ курсов.

8. Проведение презентаций

Есть много случаев, когда вы можете провести презентации и поделиться знаниями, относящимися к вашей сертификации. Например, можно выступить на мероприятии Подразделения PMI, на профессиональной конференции или внутри вашей организации.

1 час проведения презентации = 1 PDU

Подтверждающий документ: копии презентаций.

9. Распространение знаний

Делясь своими навыками с другими, вы развиваете профессию и улучшаете практики, важные для вашей сертифицированной роли. Будь то наставничество, обучение или ваши профессиональные советы, другие извлекут выгоду из вашего опыта и виденья.

1 час «распространения знаний» = 1 PDU

Подтверждающий документ: доказательства, подтверждающие ваш коучинг или наставничество, включая ваши записи и даты обсуждений и мероприятий.

10. Волонтёрская работа

У PMI есть активное сообщество тысяч добровольцев, которые поддерживают институт и профессию в широком диапазоне ролей. Вы также можете добровольно предоставлять свои услуги для PMI или других некоммерческих организаций.

1 час «волонтёрства» = 1 PDU

Подтверждающий документ: письмо или сертификат от организации, подтверждающие ваше участие.

Если вы системно подходите к сбору PDU, то собирать их легче, чем крышечки от Coca-Cola.

Назад в Будущее. Часть III

10 сентября 2016 года в рамках pm.Кинозала мы разобрали фильм «Назад в Будущее. Часть III». Это фантастическая комедия в стиле вестерн, в которой главные герои (подросток Марти Макфлай и учёный Эмметт Браун) оказываются в своём родном городе Хилл-Вэлли только времён Дикого Запада. Особенностью этого фильма для нашего pm.Кинозала явилось то, что фильм насыщен сценами управления проектами (здесь и анализ, и планирование проекта, и достижение цели в условиях ограниченных ресурсов, и, конечно же, крайне ограниченные сроки проекта), а руководителя проекта, как такового, НЕТ. Поэтому зрителям пришлось стать руководителями данного проекта, и помочь героям нашего фильма.

Ярче всего фильм демонстрирует управление стейкхолдерами и управление сроками. С момента, как наши герои сталкиваются с бандитом Бьюфордом «Бешеным Псом» Танненом, им грозит смерть. А дедлайн «проекта» назначен на понедельник, 7 сентября 1885 года, на 8:00 утра, когда состоится смертельная дуэль Марти МакФлая и Биффа Таннена. Что успели сделать герои до этого срока? Читать далее >>>pmkinozal_bttf3 Читать далее

Аполлон-13

23 июля 2016 года в рамках pm.Кинозала мы разобрали «по косточкам» фильм «Аполлон-13». Это фильм про особую версию проектного менеджмента — про управление проектами с нулевой или даже отрицательной длительностью. Т.е. всё нужно «на вчера». И если команда не примет правильные решения и не выполнит их моментально, то погибнут люди.

Эта версия проектного менеджмента называется «кризис-менеджмент«. Мои самые любимые проекты!

apollo-13Классический кризис-менеджмент, вернее я бы назвал его «осознанный кризис-менеджмент» раскладывается на следующие фазы:

  1. Раннее предупреждение. Мы все знаем закон Мерфи, что если что-то может пойти не так, оно пойдёт не так! Соответственно мы должны надеяться на лучшее, но готовиться к худшему — это и есть управление рисками проектов.
  2. Понимание проблемы. Многие руководители проектов тянут до последнего, откладывая осознание проблем своего проекта, даже если настроено раннее предупреждение.
  3. Оценка повреждений/угроз. Но потом случается необратимое и нужно менять цели проекта: с получения каких-то продуктов или выгод — на спасение людей и ликвидацию последствий.
  4. Разрешение кризиса. Или вы делаете это управляемо, или ваше окружение делает это за вас, но кризис всё равно разрешается. Разница лишь в том, что при вменяемом управлении кризисом, последствия от него намного меньше, а уважения к вам больше.
  5. Извлечение уроков. Ну, а на этом этапе соскакивают практически все. Проблема решена, и вспоминать и думать о ней больше не хочется. А зря! Самое время собрать весь полученный опыт в стройные знания и изменить свою систему так, чтоб подобное больше не случалось.

Читать далее