PMDoc™Управленческое Документирование |
Навеяно учебным пособием «Организация работы командира взвода во всех видах боевых действий». Если сделать некоторые замены в тексте пособия, то получается чёткое и конкретное руководство для руководителя ИТ-проекта. Само получившееся руководство ниже, а для начала глоссарий.
Берём Главу 1 «Управление подразделением», Раздел 2 «Работа командира взвода по организации боя» и делаем следующие замены: Читать далее
Каждая кухарка может управлять государством проектами.
Вождь
карикатура Ольги Громовой www.olgagromova.com
Помните анекдот? «Блондинку спросили: Какова вероятность риска встретить на улице инопланетянина? – Она ответила: «50% — Или встречу, или не встречу!». И она в чем-то права. Нас окружают риски повсюду. Все проекты, содержат риски, в большей или меньшей степени, негативно влияющие на результат проекта. И чтобы не получилось, как с блондинкой, необходимо учитывать и проводить противорисковые мероприятия, чтобы с их помощью заранее определить вероятные риски, влияющие на исход и конечный результат проекта. Давайте разберем методику, которая поможет избежать неприятностей. Она включает в себя пять этапов.
Ограничение (Constraint) — ограничивающий фактор, влияющий на ход исполнения проекта, программы, портфеля или процесса.
©2013 Project Management Institute
Руководство к Своду знаний по управлению проектами PMBOK® — 5 издание
Если в компании существует система управления проектами и проекты идут на потоке, то возникает необходимость надёжно выявлять все ограничения проектов на самом начальном этапе. Логика задачи понятна и проистекает она из двух основных постулатов: Читать далее
Одним из самых значимых изменений в PMBOK#5 стало применение модели DIKW (data, information, knowledge, wisdom) — информационной иерархии, где каждый уровень добавляет определённые свойства к предыдущему уровню:
На тренингах часто задают вопрос, кто такой руководитель проекта, каковы его основные характеристики?
Для начала, давайте обратимся к PMBOK: «Менеджер проекта – это лицо, назначаемое исполняющей организацией ответственным за достижение целей проекта.
…
В дополнение к специальным навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, эффективное управление проектами требует наличия у менеджера проекта следующих характеристик:
Предлагаю так же выделить три характеристики, только в более прикладном варианте. Читать далее
Обеспечение качества в проекте — затратное мероприятие (и по времени, и по деньгам). Всегда кажется, что экономя на управлении качеством, мы высвобождаем драгоценные ресурсы на более важные задачи. Но никудышное управление качеством в начале проекта не заметно, и проявляется только по мере приближения сроков сдачи проекта. А больше всего затрат на исправление неграмотного или отсутствующего управления качеством заметно на этапе эксплуатации результатов проекта.
Проблемы плохого управления качеством очевидны, но о них мы стараемся не думать до поры, до времени: Читать далее
Заметка содержит вложенный документ: 
ОСУП-О0-Положение «Положение об ОСУП».
Данная статья была опубликована 26 марта 2009 года на сайте Сообщества менеджеров «E-xecutive» в рубрике «Пятничный менеджер».
Уже прошло больше трёх лет с момента опубликования первого набора чепухи о проектном управлении. Ох, какой шум тогда поднялся! Одни ругали автора всякими словами, мол, губит он на корню только зарождающееся в России благое дело; другие восторгались и звали на работу. Но потом страсти улеглись и статью стали «перепечатывать» в журналах и на других сайтах, каждый раз внося что-то новое. Сначала у статьи поменялось название. Она, почему-то, стала называться «Engineering: Чепуха Проектного Менеджмента». Что такое «Engineering» и с какой стати он появился в названии, горе-перепечатники, наверное, сами не знают, но её уже стали дублировать и в таком варианте. Потом статья потеряла фамилию и имя автора, а значит стала народной! Вот этого то мы и добивались – статья стала народной, а значит осела в спинном мозгу народа, превратилась в фольклор, в традицию, и теперь нашему брату трудно будет доказать обратное.
Более того, виден ощутимый сдвиг от ударной волны, прокатившейся от эпицентра опубликования статьи. Например, уже никто не предлагает рынку внедрение систем управления проектами на основе программного продукта (как раз эти «внедренцы» больше всего ругали автора), все теперь предлагают внедрение системы управления проектами и программного инструмента для её поддержки. Этим мы, кстати, качественно отличаемся от западных внедренцев — там у многих до сих пор «инструмент в основе системы».
Но всё это время автор без дела не сидел. Даже сделал искреннюю попытку написать кандидатскую диссертацию по управлению проектами, но штабная работа была какой-то мало увлекательной, поэтому он взял шинель и пошел на фронт. А в полевых условиях управление проектами «почему-то» выглядит совсем не так как в книжках. Поэтому стали обнаруживаться новые чепуховины. И хотя их было достаточно много, мы остановимся на очень подходящей нашему кризисному времени цифре 13 (с 1-й по 7-ю читайте в статье «Чепуха проектного менеджмента», которая находится по адресу www.pmdoc.ru/?p=7), а 14-ю и последующие оставим для следующей статьи, которая будет называться, к примеру, «Новые приключения чепухи ПМ» или что-то в этом роде, и выйдет она, наверное, так же как и эта года через три.
Итак продолжим… Читать далее
ITC Community, Анатолий Савин, 13 октября 2005 г.
Эта статья была опубликована в еженедельнике «Компьютерное Обозрение»
Относительно новая для Украины профессия — руководитель проектов — пользуется в последние годы значительной популярностью. Однако на фоне всевозможных толков и пересказов будущему специалисту-«проектоводу» часто не просто определиться с тем, где, как и чему следует учиться. Некоторые рекомендации интересующиеся могут получить из данной статьи, учитывая то, что автор сам прошел этот путь. Читать далее